工会参与空降兵管理的思考

参照物不同，站在的维度不同，答案与结论就不同，问题没有对与错。现将今天学习归纳及本人观点分享如下：
空降兵的在企业发展中的管理战略
 --关于跳槽的团队挟业绩要求涨工资的处理
蒋丽耹
【问题描述】
　　我们是一家业务驱动型的公司，公司里有一个团队是整体跳槽过来的，同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟，为了召集人才，给他们开出了处于行业上游水平的工资，而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼，相较公司其它部门来说更加宽松，养成了这个团队骄纵的习惯，现在他们恃宠而骄，暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去。
　　公司有严谨的薪酬制度，提薪都是有标准的，而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。
请问在这种情况下，有什么好的方法解决呢？
企业在生产经营中，随着业务的发展、企业市场份额的扩大，选人、用人、留人、安人是每个HR及公司管理制度要制定并调整的一个动态管理过程，对空降兵的出现意味着原公司是个地震与市场份额的洗牌与波动，新公司是个冲击与二次创业的动力之源，结合本案对空降兵管理战略进行思考，通过现代企业管理制度的完善，导入工会在企业职代会、集体协商、职工文化建设的管理工具，提出企业总体用人发展战略的对策，为公司持续发展提供人才支持及人的要素的合理配置。

【案例分析】
1、团队整体跳槽过来到驱动型的公司，为公司带来不小的业务量；
2、工资水平处于行业上游；
3、制度执行睁一只眼闭一只眼；
4、团队要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里。

【调解目标】让空降兵团队脚踏实地全心全意融入公司，共谋企业健康发展，让企业、股东、员工、社会财富最大化。

一、自查人力管理的三个问题：
     1、了解该团队原公司的损失：整体跳槽来到本公司，为对方公司带来的结果是什么？侧面了解对方公司是如何面对一个部门人员流失问题的。
     2、掌握该团队的核心人物：公司当时是谁与对方的什么人进行的谈判，对方关键人是谁？是个什么样的人？
     3、自查猪头时的谈判条件：当时谈判许的是什么条件？公司与该团队是否有相应的约束条件？

二、分析使用空降兵团队的三误：
     1、未建立掌控新业务的团队。空降兵能来也会走，既有今日就应知当初。借鉴我党优待俘虏的策略，进行渗透与反渗透。业务全权交由新团队执行，没有适当安排本公司人员进驻新团队进行掣肘或预警，其可以从其他公司跳槽过来，同样可以从你公司再跳槽出去！吃一堑，长一智，防范制度与用人策略是必需的。
     2、“一国两制”的理由不合法理。一家公司执行制度两样对待。他们过来没有签合同不是本家公司员工吗？该业务看不出外包迹象，员工该一视同仁。
     3、老中青结合传帮带脱节。公司没有将该团队与现有团队进行人财物的融合，当然会出现公司两个队伍的不和谐的现象，因而人心涣散，导致影响公司业务进展。要改进业务外包式的管理为全员参与新市场新业务竞争的管理。更要改变临时性观念。

三、采取“木火土金水”五行流转举措：
协调当前矛盾，从关键领头人入手（即打蛇打七寸），其他人员业务实施全员渗透，进行AB角的替换。同时启动职代会机制，与工会平等协商进行企业员工薪酬管理制度的征求意见、修订及召开职代会讨论通过。把修订及新规制订的过程做为全员参与企业民主管理与学习互动的过程。
     木的举措之一、把握这样团队领头人的特点与需求。这就好比外降一空降兵，同时他又带了一个团过来一样。这样的空降兵，要的是平台与自我价值实现；而对于他的下属，则更看重当前的薪水与发展，在众多看中薪水的人员簇拥下，空降领导业务的实现全靠着目前这一干人，当然同意他们的要求——向现企业提出更高的薪水。继续在同业中猪头、猎团队。引入竞争机制，发挥鲶鱼效应。让人的潜能释放最大化。
     火的举措之二、搭建更大的施展平台。经管理层同意，给团队核心人物压担子，赋予更高的职位与更重的任务，负责全面管理所有业务。假以其更高的业务管理范围，当然薪酬相应提升，因是提拔重用，其他团队就没有意见。
     用三步策略稳定现有新老员工：一是任命团队核心人物为董助或者总助、特助，全面了解公司业务及执行新业务的进度，辅以公司业务副总全权协助，其主要任务是协调各部门与监督其执行业务进度；二是给其时间调研观察公司现有业务状况，拿出调整方案与利润目标方案，如何实现方案。三是请专业的咨询公司帮助调整绩效管理方案，根据新旧业务量，协商年度目标、季度目标、月度目标。如果是全自动化信息化、数字化管理的公司，则应就软件设计的管理流程进行及时的更新。在考核目标实现后，实现制定的发展及战略规划一致性要求后，应及时让其上位为高管，重新安排更重要的职位，或是继续保持现状。对其所管辖的业务仅负责目标与业务推进，不负责人事调配与人事管理，但有建议权。
     土的举措之三、赋予能人更高的平台施展才华。空降兵会离开原公司，主要原因是新的发展空间及企业品牌、人才待遇等；考虑核心人物的新职位与新挑战，让核心人物考虑现有新业务如何不放松管理与业务精进。从现有人员当中提拔，同时一定要安排公司原业务能力强、擅沟通的人员成其副职，共同管理新业务。
     金的举措之四、引进好的管理模式的做法。传帮带及用好每个加盟企业的员工。对于该团队其他一般人员，适时调整其到原有业务岗位，而原业务岗位人员调到新业务岗，实现不同业务人员的相互渗透。这需要已经提拔的核心人物来做工作。他也想让自已的队伍熟悉别的业务，或者占领别的业务的关键地位。各得其所。其实提拔新业务的核心人物是一遭备选棋，一是公司规模不大地位不高吸引不了对方，二是对方职业发展目标明确不被外力左右。这要考验老板的全局掌控能力与对人心的把控能力。从对方的职业道德来讲是否符合竞业规则，他们以跳槽相要挟说明他们已被新的公司游说，或是在商只谈利的人。公司的决策以后是用招安的方式，用利留人、用情感人，高出此核心人物目前的要求，协商其价值能力实现，协商其今后的发展空间，高的期望与高的愿景，会让有用的人力资本财富最大化的。而其他空降兵成员，应进行人事的调配，使其全员早日融入企业的生产经营之中，早日认同企业文化，成为企业职工文化的建设者、参与者。
水举措之五、管理空降兵的反思。
    上善若水。兵来将挡、水来土掩。动一发则拔千斤，蝴蝶效应的道理告诉我们，空降兵来了，企业原有的平衡改变了，你准备好了吗？尽快让新人融入企业文化。用工会主导的企业职工文化来整合新人，温暖新人。让新人有归属感，而不是临时业务与竞赛所需的枪子或炮弹。让每个家人宾至如归。预防与防范摆上重要议事日程。制定引进空降兵与团队的流程步骤，让制度管人与用人，招贤纳士是企业在发展与竞赛中的必然。就此问题的应对有：
     1）分段目标管理与奖励挂钩。在薪酬答应对方高行业薪酬的前提下，提出分阶段实现目标的奖励梯度，以奖励形式鼓励新业务员工，最初实施全员统一薪酬制度，但是该业务岗位的岗位价值可以高出现有业务岗位，基础工资高出现有岗位级别两档。
     2）强势团队员工的管理。适用竞业限制规章，统一纳入全员一致管理，对制度违章者一律按统一制度办理。
     3）同工同酬建立鼓励员工创新制度。业绩与奖金挂沟，激励优秀业务人员，在职务级别上同样适用公司的晋升制度，利用现有利润其上升的梯度更快。
     4）建立高管的考核与培养制度。有时加大人事成本，而降低机会成本是必要的。如有一日化地五百强企业，把国产品牌收藏后不发展不扶持，其实就是让其它日化品牌有更大更快的发展空间，对市场讯速占领的策略。对于团队的领导者，公司考虑其职位的提升与企业共发展问题，可用期权方式留人。要培养一支属于公司长远目标的核心团队。
四、法律条文。
       本案例会涉及劳动合同法和员工劳动合同中关系保密、竞业禁止的条款，主要是《劳动合同法》：
       第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。
　　对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
　　第二十四条 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。
　　在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。