无题
作者 金兆鑫
2014-08-05 17:59
697
我们是一家业务驱动型的公司,公司里有一个团队是整体跳槽过来的,同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟,为了召集人才,给他们开出了处于行业上游水平的工资,而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼,相较公司其它部门来说更加宽松,养成了这个团队骄纵的习惯,现在他们恃宠而骄,暗中给公司管理人员说自己带来了业绩,要求涨工资,否则就跳槽到竞争对手那里去。
公司有严谨的薪酬制度,提薪都是有标准的,而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。
请问在这种情况下,有什么好的方法解决呢?
小荷月02说:
对策:
鉴于现有局面已然形成,我建议拿关键人下手,即打蛇打七寸,剩下人员业务实施全员渗透。
1、把握这样团队领头人的特点与需求。这就好比外降一空降兵,同时他又带了一个团过来一样。这样的空降兵,要的是平台与自我价值实现;而对于他的下属,则更看重当前的薪水与发展,在众多看中薪水的人员簇拥下,空降领导业务的实现全靠着目前这一干人,当然同意他们的要求——向现企业提出更高的薪水。
2、在老板的授意下,给团队核心人物更高的职位与任务,负责全面管理所有业务。假以其更高的业务管理范围,当然薪酬相应提升。
对于该操作,为了稳定现有新老队伍,公司可以分以下三步走策略:
首先,冠名该团队核心人物为董助或者总助,全面执行新业务的进度,同时了解公司全面业务情况,安排公司业务副总全权协助。安排业务副总的工作干什么,一是协调各部门,二是监督其执行业务进度;
其次,给其时间调研观察公司现有业务状况,拿出调整方案与利润目标方案,如何实现方案。
最后,根据现有业务与他引进的业务量,商讨更加详尽的年度目标并分解季度月度目标。这一点操作有相当难度。利用SMART原则,现有业务量同比环比要高几个百分点;新业务量实现多少值。
在其能力达到公司当前发展及战略规划一致性要求后,其列为公司高管重新安排其明确职位。如果其能力还不能达到业务总监职位的要求,可将总助或者董助的名称一直挂着,同时其所管辖的业务只负责目标与业务推进,不负责人事调配与人事管理,但有建议权。
3、考虑核心人物的新职位与新挑战,让核心人物考虑现有新业务如何不放松管理与业务精进。从现有人员当中提拔,同时一定要安排公司原业务能力强、擅沟通的人员成其副职,共同管理新业务。
4、对于该团队其他一般人员,适时调整其到原有业务岗位,而原业务岗位人员调到新业务岗,实现不同业务人员的相互渗透。这需要已经提拔的核心人物来做工作。他也想让自已的队伍熟悉别的业务,或者占领别的业务的关键地位。各得其所。
其实提拔新业务的核心人物是一遭备选棋,一是公司规模不大地位吸引不了对方,二是对方职业发展目标明确不被外力左右。这要考验老板的全局掌控能力与对人心的把控能力。从对方的职业道德来讲,他们以跳槽相要挟说明他们是在商只谈利的人。老板的决策只有高出他们核心人物目前的要求,谈其价值能力实现,谈其今后的发展,估计比现有一点小利更重要。而他手下的人,则分头分化,使其全员溶入企业为佳。
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