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人力资源2013年工作总结
2013年，在集团领导的正确指导下，在咨询专家的引导下，人力资源部围绕本职积极开展各项工作。
一、开展的主要工作
1、协助咨询公司完成了组织结构调整和集团管控权责明晰工作，完成了部门整合和职能调整，推进了集团战略管控模式的落实。
2、结合仁达方略专家意见进行关键业绩指标设计和绩效考核办法制定，并结合部门调整进行考核职能的重新划分，当前运行良好。
3、根据两年来绩效考核和薪酬核定情况，对企业员工薪酬结构进行调整，出台以基本工资、绩效工资和奖金为主的薪酬模式，提高了绩效激励幅度。
4、通过努力，在主要领导的关心和支持下，完成集团管理学院的第一阶段建设任务，为集团培训体系的完善奠定基础。同时制定相关激励制度，全员学习效率不断提高。
5、与相关部门配合，协调各企业妥善处理了劳动纠纷案件，维持了企业稳定。
6、加强人员素质培训，48人次参加职业资格培训和考试，人力资源管理人员培训率达100%，持证率达80%。并组织集团公司人力资源管理人员进行了拓展训练和心理培训。
7、加强中高层管理人员培训的组织工作。5名高层领导参加厦门大学EMBA学习，20名中层管理人员参加厦门大学、武汉大学和香港公开大学组织的企业管理培训。
8、实施人力资源基础管理达标活动，明确基础管理的重点，推动人力资源工作全面开展。
9、加强人力资源成本统计，全面掌握人力成本变动信息，为人力资源管理提供基础资料。
10、推进员工职业生涯管理工作，提出了指导意见，并协助煤业公司开始了试点工作。
二、工作中存在的主要问题
尽管我们基本完成了集团人力资源管理体系的建设，但通过不断地学习我们很有自知之明，在实际管理工作中确实存在许多不足，这也是我们在“艰苦工作环境”下仍然能够继续前行的动力。
1、人力资源管理还未能真正上升到战略管理的层面，未能真正达到人力“资源”的高度，即使想到了，但还没有能力做到。这个高度的提升还需付出更大的努力。
2、人力资源管理只是形成了框架，尽管我们在一步步深化管理，但基础管理还非常不到位，与制度化、规范化还有一定差距，与精细化相差更远！
3、人力成本控制未能纳入常态管理，有失控趋势。
4、绩效管理仍需进一步完善，尤其是增强科学性问题，需要努力探讨和学习。
5、薪酬分配模式需要进一步优化，鼓励不同行业根据实际提出更有激励性的薪酬标准和分配办法，积极配合运营管理部推进“内部市场化”建设，以市场化完善分配模式，以市场化“倒推”制度化和规范化建设。
6、培训方式和激励办法还有很大的创新空间，管理学院建设任重道远。
三、思想上存在的问题
1、协调能力欠缺。存在“懒得沟通”和畏难情绪，这也是工作难度大的重要原因之一，与企业和部门沟通方式还需要不断改善。
2、调查研究不够，不能经常深入基层，使决策的适用性降低。
3、学习力不强，过多的“独立思考”，太少的外界交流，使决策建议质量不高。这也是工作量大、政策制定不严谨的重要影响因素。
4、位置摆不正，工作的“缺位”、“失位”和“错位”不同程度存在，尤其存在“种了别人的田，荒了自己的地”的问题。
5、或多或少地存在“心高气傲”现象，一定程度上影响了同志关系，影响了工作开展，更重要地是由于不能听取不同意见，影响了自己工作开展的全面和平衡。
6、“急于求成”，想到的就要做，使工作缺乏系统性，也造成基层人力资源管理人员工作量过大。
四、2014年要开展的主要工作
1、按照规划推动集团管理学院建设。
2、进一步推进部门职能转变，加强企业人力资源宏观管理，推动企业定员、薪酬和绩效管理改革。
3、加强人力资源基础管理，全面推行人力资源基础管理达标考核工作。
4、加强人力成本分析，指导人力资源全面工作。
5、在集团层面倡导和推动持续改善工作。
6、探索和推进员工职业生涯管理工作。
7、妥善处理各项劳动争议。
8、指导和督促企业提升员工培训质量。
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2楼 俏罗成
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1楼 鑫尘
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1楼 鑫尘
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