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这家公司的薪酬方案为何没起到激励作用？
今天和大家分享这样的一个案例。
K公司主要从事IT产品代理和系统集成的硬件，是一家供应商，公司成立几年来销售业绩持续提升，人员规模也迅速扩大到了300多人。然而公司的销售队伍在去年出现动荡，销售人员对现有薪酬明显感觉不满和不公平，这种情绪蔓延以后，销售人员消极怠工，公司经营业绩开始下滑。
在这种情况下管理层痛下决心进行改革，责成人力资源部认真调研，为公司量身定做，必须制定一套可行的销售人员薪酬激励方案。
不久，新的设计方案将销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型IT设备，也可以卖小型IT设备。后来该公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型项目两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。
虽然组织结构调整了，但是两个部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法看似不偏不倚，非常透明，但最终却并没有起到应有的激励作用。
那么，我们一起思考一下，造成上述分配机制不合理现象的主要原因有哪些？
【问题分析】
这种分配机制产生的不合理现象具体有：
1、按照惯例，公司销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，这就使得销售人员考核周期很难界定：大型设备销售考核周期过短公司看不见利润无从回报销售人员，大型设备销售考核周期过长考对销售人员的激励不足；
2、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。
3、很多公司对于大型项目一般是团队合作，这是一种比较好的方式：通常由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，这种激励方式的核心关键是要做好奖励方法，即如何将利润分给所有参与项目的人并且确定奖金分配原则。
【解决方案】
通过对以上问题的分析，该公司薪酬奖金方案可以做如下调整：
1、对两个销售团队重新进行职责定位明确工作分工：建立全新的薪酬职级管理体系，业绩和绩效工资挂钩，同时要保证其它部门的配合和支持；
2、要将两个团队薪酬分配体系彻底分开：即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案，小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制或者团队奖金制；小型设备采取个人激励，大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核；
3、公司组织结构的调整配套薪酬结构和绩效目标的变化：薪酬和奖金的变化应为公司战略和新的管理模式服务，同时要保证销售人员薪酬激励政策的顺利执行，作为公司管理者应该考虑下面的几个方面：
*要引导员工建立正确的绩效管理理念特别是销售回报理念；
*公司业务考核指标设计合理，确保各项指标可控容易操作；
*注意对新的绩效考核制度的沟通，使上下级理解支持新政策。
*公司薪酬激励政策要保持相对稳定性，特别是在考核周期内管理者必须做到言行一致，在销售奖励方面即使公司吃亏也要维护制度的权威性；
*公司薪酬激励要短期，中期和长期政策相结合，让员工看到奋斗的方向，愿意和公司长期共同发展，而不仅仅让员工只是关注短期利益。
>>>上述内容摘自贺清君老师最新专著《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》（2014年6月16日中国法制出版社正式出版），当当网有售。有问题互动，也可以到我的动态里评论：https://www.hrloo.com/home/556876-1?tab=1。
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大型设备的提成比例可以大些，小型设备的提成比例可以适当下调。也是办法之一。
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