员工试用期转正后发现不能胜任本职岗位，怎么办？

主题描述

　　我在浙江的一家外贸公司做人事主管，上周，销售部经理找到我，说想让我开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚刚转正不久，之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意。现在转正后，她开始接手正式的采购工作，但是交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事。
　　我想请问，对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工，我应该怎么样操作才是最合适的？中间有哪些风险点需要注意规避？


答：月初照例是不堪的繁忙，写卡的确是有所懈怠，为了逼迫自己变得再勤快一点，哪怕是一点点，决定还是抽空来写一写。
   关于“员工表现不佳公司该如何处理如何规避风险”这个话题我估计已经写了十多回了，还是以前的老思路：员工表现不佳，企业理应早期识别；沟通协商为首，动用法律武器为辅；该补贴的就补贴，别老想着去做不花一分钱开除员工的奇葩事；HR处理事情能做到双方利益兼顾那是最好，不能做到的尽可能在不违反职业道德与避免良心谴责的前提下维护好企业的利益...
   案例要点解析：
   1、企业是浙江的一家外贸公司；
   2、事情经过：销售部经理想让人事主管开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚转正不久，转正的事由是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但业务能力并不是很好。转正后，工作能力不足，严重影响工作的正常高效开展。
   3、该人事主管想知道，对该类员工，如何处理是好？有哪些风险将要面对？
   个人观点：
   1、重新审视这名采购员。我认认真真打量了下这名采购O(∩_∩)O~，优点是“态度好，做事认真，干劲足”，不足之处是“业务能力差，工作效率不高”。看完这个，我还能说什么呢？对于人不是可以分四个象限嘛？一类是德才兼备，二类是德强才弱，三类是才强德弱，四类是德才均无，很明显，案例中的采购是典型的德强才弱之人，对于这类人才，尤其是采购，企业应该视为捡到宝贝才对。我认为，通过工作的历练，能力的培训提高，这名采购将会是一名非常合格的员工。
   2、审视企业的人事管理制度。不知道这家企业对于试用期员工转正的规定是什么样的情形，会不会填写“试用期考核表及转正后的考核表”？印象中，很多中小企业对这块都不是很注重，人招来了就不怎么跟踪观察，时间一到单凭“印象分”考虑是否转正，对于这名“后期因工作能力不足而严重影响团队绩效”的员工又是如何考核把关并让其转正的呢？而且都已经很明显的知道了“但我们对于她的业务能力并不是很满意”，为何考虑把她留下？留下的理由是不是跟我上面第一段的想法是一样的？如果一样，则给时间等待...
   3、关键岗位人才，理性对待。对于这名采购，案例给的说法是“交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事”，看来这名采购的工作岗位相对来说还是非常重要的，公司已经等不及她的成熟和挖掘出来的潜力发挥了。那好吧，虽然转正了，我们还是可以考虑劝退。
   至于劝退技巧，三茅大牛们的经验十足，有些资深的大湿，可以说是从业十余年，“黑人”无数，兢兢业业，卓越绩效从未被超越。因此这里不再累述劝退的技巧，只想说两点：
   一是能劝走的：加油啊，动用三寸不烂之舌，再辅以您的人格魅力，动之以情，晓之以理。我相信，百分之八十的员工都会招架不住。您可以帮她分析，如果不离职，因为工作能力不足，继续呆在公司，干耗着没啥意义，与其这样，还不如早动身找一份更合适更匹配的工作。当然，如果有可能，您都可以帮忙她推荐工作的。
   二是劝不走的：感觉这样做不是很受欢迎，但我也可以就事论事的说一下，勿喷。
   a、通过绩效考核让她知难而退。尽管绩效考核的目的不是扣罚员工，而是帮助员工找到自身不足，提高独立完成任务的能力，但她多次犯错，再一次证明了对她的绩效辅导可能是徒劳无功的...因此，最终的绩效结果会让她知难而退（不过绝对不赞成为“辞退”员工而加重绩效目标额度和实现目标的难度）
   b、告诉她：如果能协商离职，一是能帮忙推荐工作，二是能给个好的离职证明，甚至是领取失业金，三是好聚好散，有个好心情，四是还可以拿到一笔赔偿金；如果不同意协商离职，对她自己的影响也不好，会干耗着，既烦人又闹心，甚至有可能闹到去仲裁，但也至少要等好几个月才拿到一笔赔偿金。
   4、小结。
   总额言之，言而总之。作为HR，还是要认真仔细的履行好自己的职责与职能，完善人力资源管理的各项制度与流程。
   我们应该做的：对于人，招用合适的，培养有品德的，提拔德才兼备的，剔除德才均无的。口号：以优化公司的人才队伍为己任，以降低公司的人力成本为职责，以提高公司效益为最根本。

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　　我在浙江的一家外贸公司做人事主管，上周，销售部经理找到我，说想让我开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚刚转正不久，之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意。现在转正后，她开始接手正式的采购工作，但是交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事。
　　我想请问，对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工，我应该怎么样操作才是最合适的？中间有哪些风险点需要注意规避？

对待“不能胜任工作的员工”，还是应当“以法律为依据，以事实为准绳”，最好不得随便忽悠，等员工到外面咨询或清醒过来再找公司理论就为时晚矣，按照这样的逻辑展开如下分析。
1、  法律规定。
      《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
2、  正规做法。
      如果要用以上规定来处理该名采购人员，顺序可以是这样的，其中的风险点也应注意：
（1）采购职责。该员工是从事采购工作的，其岗位说明书中的职责是否清楚，是否有该员工和其经理的签名确认。
（2）绩效目标。该员工的采购工作是否明白规定了各方面的绩效目标，这样的绩效目标是否有该员工和经理的签名确认。
（3）绩效考核。公司或部门的绩效考核管理办法在内容和制订流程上是合法的，也就是工会、职工代表讨论了吗？进行公示了吗？而且对该员工进行过培训，有他的签名。而且管理办法中有明确说明绩效结果在什么情况下就是不能胜任工作的表现。
（4）工作结果。该员工各项工作结果如何？是否没有达到绩效目标约定的合格线？这样的情况是否处在“不能胜任工作”的范围内，这些结果必须经得起追溯或者有充足的证据和材料。案中所说“交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事”，这些情况有没有充足的事实和证据，而且达到“不能胜任”的程度没有，或者说“绩效管理办法”中有没有明确说明这样的情况就算“不能胜任”。如果不能肯定回答，则不能胜任的结论将难以成立。
（5）培训没有。该员工出现案中的情况，公司或部门展开过哪些针对性的培训，不管是思想心态、采购技能，还是与供应商的交流沟通、对产品要求的理解等，特别是那些绩效结果较差的方面，培训了哪些内容，有什么培训记录，收到了什么效果，有该员工签名吗？
（6）调整岗位。如果没有培训，进行过岗位调整没有，是调整到类似岗位还是调整到跨度较大的岗位了，调岗位的单据上有没有员工签名。
（7）再不胜任。经过培训或者调整岗位后，该员工如果出现类似以上各条的情况，证明其“仍不能胜任工作”的证据和材料是充分的。
（8）正规做法。如果该员工出现“再不胜任”，那么，则可“提前三十日以书面形式通知该员本人或者额外支付一个月工资后，可解除劳动合同”。
3、  销售经理。
      对销售经理说“开除”一事，也应根据以上的逻辑过程和法律规定进行简要解释，以免他对该员工进行了先入为主的处理，导致人事部门再来处理时难度加大。
4、  现实做法。
       其实，一般公司要将岗位说明书、绩效制度、绩效考核、绩效结果、培训管理、岗位调整等环节做得合理合法、滴水不漏是非常不容易的，也就是说，要严格按照劳动合同法第40条第二款来处理“不能胜任工作”的员工是不容易的。
        所以，对于业绩不好、经培训劝导仍没有改观或转岗后业绩仍不好的，应多与员工交流和协商，多站在他的角度来分析，引导他主动提出离职，换一个公司环境，说不定业绩就会好一些，这样，就少去了需要那么多事实和充分证据的麻烦，而且也不用提前通知或额外支付一个月工资。当然，这个劝导的过程是需要动一翻心思的，必要时可以主动帮其介绍、推荐给其他公司，如果公司条件、工资待遇都比现在略好，员工何乐而不为呀？
5、  注意事项。
       员工在试用期中，如果就发现不能胜任，处理和解决起来就相对容易些，公司付出的成本也会小一些，所以，员工入职后试用时，作为部门经理，要密切注意他的工作情况，包括态度、能力等，当然也要注意工作过程和结果，如果发现有不适合的情况，要及早介入劝离或者知会人事部门一起来处理，而不能看到其他次要方面似乎不错就勉强让其转正，殊不知，转正过后处理起来就要麻烦一些。