组织设计

      通常意义上，“大企业病”是大企业才患得上的。不过我们看到，如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。虽然它们开始着手“治疗”，但是生病容易治病难。

　　“大企业病”，被称做企业“帕金森综合症”，主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”，而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。

　　管理层次须均衡

　　扁平化管理对现代企业的发展意义重大。由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度，实现了均衡管理的幅度和层次，所以它真正实现了整个组织效率的提高。

　　美国杜邦公司提出：一个独立的公司，其最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这家公司便能保持扁平化。实际上，在现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。企业必须选择合适的管理幅度，否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。

　　美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的大约占80%左右，而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。

　　在国内，以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例，其组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级，这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。

　　近年来，国内的一些企业，特别是大型国有企业，也开始推行组织机构的“扁平化”管理。但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，其体重没有多大的变化，权力仍然高度集中。其效果如何，可想而知。

　　建立小型化“项目团队”

　　小型化的“项目团队”，可以跨过整个企业组织的中间管理层，以横向连接各部门的方式来开展工作。它不但打破了部门之间的界线，而且能够直接面对顾客实现公司的整体目标。因此，它对提升组织机构的高效精干，减少公司的用人数量起了很大的作用。

　　仍以中海壳牌为例，其横向项目团队的成员，多由前文提到的5个横向部门选出。这些团队成员，身负“兼职”的任务——除了要完成自己岗位的本职工作外，还要承担起固定的横向项目团队的工作，不但避免了人员重复浪费的现象，而且还提升了工作效率。可以说，横向项目团队虽然不是一个专门的职能部门，但却起到了部门的功能。

　　横向项目团队通常根据员工的专业特点进行具体分工，并由某个部门的资深员工或者部门经理担任组长，负责定期组织会议、布置任务和开展工作。根据任务的情况，横向项目团队可分为短期和长期两种。短期项目团队通常为阶段性任务，一般需要半年以上时间，长的会长达两年。长期项目团队则是固定的，主要负责完成一些日常生产、技术及管理等生产经营任务。

　　这种横向项目团队设置的目的，一是可以代替部门职能；二是可以将部门之间有机地结合起来；三是可以使员工的工作量更加饱和，避免员工出现“无事可干”的现象。它不但有效地解决了组织机构臃肿的问题，而且对部门之间的团结协作，以及部门之间的职责“接头”都非常有利。

　　人才“双通道”发展

　　当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位，而不是如何把本职工作做好时，企业就难以实现人才的优化和资源的合理配置，出现“官满为患”的现象。

　　壳牌解决这个问题的办法是，在公司内部实行员工的“双通道”发展模式，也就是工作级别制。在壳牌，很少有员工提及职位的高低及官职大小，他们更关注“级别”的高低。这是因为，壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设，通过在岗位设置中实行工作级别制，员工的薪酬和福利只与工作级别对应，而与官职大小无关。

　　在壳牌，工程技术人员被称为工程师。工程师也分为许多级别，一些岗位的资深工程师级别与管理职位的级别相同，有的甚至还要高些。即使是某部门的经理，但由于岗位难度系数、责任等要素不同，工作级别及工资福利待遇也可能会低于其他部门的资深工程师。通过这种与待遇挂钩的级别制，管理者与下级的收入相比没有很大的差距，因此大家就不会争着“当官”，从而保证了专业技术人员安心本职工作，心情舒畅地在岗位上发挥个人特长。

　　慎设副职——缩短“命令链”

　　在壳牌的各级组织机构里，除了集团总部设有少数几个副职外，其他世界各地的直属企业，管理者岗位基本采用“一长制”，不设副职。如果确实需要(如合资公司)，全公司也只设一个副职，这个副职不是实际意义上的副职，只是某方股东代表。

　　在壳牌全球各地的公司中，公司的管理层共有三个：第一层是最高管理层，即总裁；第二层是中层管理者，即部门管理层，也就是各部门的总经理；第三层是基层管理者，即执行层，也就是基层各部门的经理。最高管理层和中层管理者又被称为公司管理团队，公司如有重大事情需要研究决定时，通常由总裁组织中层各部门总经理共同协商讨论。为了精简机构，公司一般只有中层及中层以上的管理者，才设有一个专职秘书。总裁办公室的日常事务，则归属服务部管理。这样，就精简了机构，压缩了管理者的数量，缩短了“命令链”。

　　管理者定期“换防”

　　人都是感情动物，在一起工作久了，必定会产生感情。虽然说感情能够促进人们之间的协作，但它同时也会影响人的理性，甚至还会使人失去理性。随着企业不断成长壮大，跨区域发展，常常出现“最大程度利用总公司的资源，最大程度摆脱总公司的控制”和“占山为王”现象，对企业的健康发展产生不利影响。

　　鉴于此，壳牌对下属各企业的中高层管理者，采取了有限期任职制，以避免他们产生“山头”和“派系”。为了贯彻壳牌组织控制的管理思想，中海壳牌董事会成员和公司中层及中层以上的管理者，主要由壳牌和中海油两大股东成员担任，而且其职位要定期进行轮换。中海壳牌的首期董事长是由中国海洋石油总公司派出的，总经理则由壳牌选派。为了避免出现“熟人关系”，壳牌派出担任中层管理者的人员，多来自不同的国家及地区。这些管理者的任职均采用固定期限制，合同期限一到，马上“调防换人”。

　　化小核算单位——

　　阿米巴vs自主经营体

　　日本京瓷公司也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴小组之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式，以求得最快的市场反应速度。

　　“阿米巴经营”原理，最终目的就是把“小企业做大，大企业做小”，以激活整个企业。“阿米巴经营”体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

　　在中国，随着海尔不断成长壮大，也陷入了“大公司病”，张瑞敏深受困扰。几年前，海尔开始内部做组织变革，将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客，管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。在此基础上，张瑞敏总结出“自主经营体”的变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营，这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。

　　阿米巴和自主经营体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性，以客户导向为中心进行组织改造；其差异在于海尔是以财务考核为主，以两个季度为限，而京瓷对人才成长较为宽容，希望“培养具有经营意识的人才”，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低。（转载《中外管理》）