推荐 面对企业里的派遣工，你愁吗？

曹敬莉主编推荐语：

     此文是《人力资源》第八期干法栏目文章。使用派遣员工，作为HR您是否遇到了很多让人头疼的难题？本文的九大思考，也许能为您工作中的派遣员工问题指出几条清晰的路！

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面对企业里的派遣工，你愁吗？

文/王威（曾任职于Yahoo、Acer等国际知名企业，具有15年以上的HR实践经验）

　　近年来，劳务派遣服务已成为企业人力资源管理的“显学”。劳务派遣能够拓宽就业渠道，促进失业人员再就业，满足企业临时性、辅助性、替代性用工需求，本意是应当获得肯定的。然而，随着劳务派遣的井喷之势，其对于企业经营可能造成的隐患也越来越值得我们关注。笔者提出以下几点思考，以期用更全面的思维看待劳务派遣的特质，为管理者提供另一角度的思考。

   思考一：企业在某些岗位使用派遣员工，是否表示其放弃了这些岗位培养出高层人才的可能性

　　美国著名管理学家詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中提到：18家高瞻远瞩的公司（成立50年以上、经历多代执行长、多种/次的产品/服务周期，而且持续成长，表现卓越。例如：IBM、通用电气、3M），1806-1992年间，只有两家公司曾直接在公司外部聘请CEO，比率为11.1％。在总共113位历任CEO当中，只有3.5％直接来自公司外。对照公司（高瞻远瞩公司的18家同行业竞争对手，但表现与高瞻远瞩的公司相比较为一般）的140位CEO当中，却有22％直接来自公司外。从数据看来，高瞻远瞩企业从内部培养高层人才成为CEO的可能性，是对照公司的6倍。斯蒂芬·德罗特、詹姆士·诺埃尔、拉姆·查安三位学者接续上述的研究，在《Leadership Pipeline》一书中更直接指出：一线员工是企业高层人才梯队最重要的基础。

　　企业派遣员工岗位都是临时性的，一般不会出现在企业员工晋升通道规划当中，因此企业里几乎没有人去关心这些派遣员工的个人发展计划（IDP）。鉴于此，HR应建立两点认识：（1）在工作中不断地学习与成长是每位一线员工的基本需求；（2）在每个职能的基层岗位，都有培养企业未来CEO的无限可能性。

   思考二：同事之间的关系是否逐渐淡薄，导致企业内的社会功能降低

   通过研究发现，一个人的人际关系网络与他人的人际网络重叠越多时，则会具有更高的幸福感。然而，

这种幸福感虽然对员工的工作积极性来说具有一定的正面影响，然而却会对企业员工留任率产生一定的负面影响。派遣员工的流动率相对其他正式岗位要高出许多，这可能导致正式员工习惯性地疏离派遣员工。因此，派遣员工与其他正式员工之间很难建立起比较顺畅的伙伴关系。笔者甚至推测：派遣员工人数在企业内部员工总数中的占比越高，组织内人际关系网络的结构就越脆弱。

    思考三：客户满意度是否会因此受损

   “让客户满意”是企业永续生存的关键，尤其在服务业中，一线员工的客户服务意识与能力，往往直接决定了客户对企业产品和服务的满意程度。

　　为使员工具有“让客户满意”的意识与能力，企业需在人才管理上进行计划性、系统性的长期投入，如从招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等制度方面落实“客户至上”的价值观，打造具有客户满意文化的员工队伍。然而，这些想法和举措却很难在派遣员工层面上得以实现，例如：派遣员工的招聘并非由企业，而是由劳务公司负责的。在先天限制条件下，劳务公司如何为企业把握人才甄选标准、做好人才管理的第一线工作，值得企业深思。另外，派遣员工为短期绩效负责，换句话说，他们信奉的是“拿多少钱、做多少事”的原则，因此，其内心也缺乏为企业客户负责的内在动机。

   思考四：派遣员工会对你吐露真言吗

　　比尔·盖茨常在员工面前说：“微软可能明天就会倒！”这种激励微软员工努力突破现状、不要因为处于行业领导地位而骄傲的说法其实并不夸张。中国有句俗语：“蝼蚁之穴，足以溃堤。”今天未得到解决的小问题，很有可能在不久的将来病变为“经营癌症”。届时，企业不但要付出巨大代价，更有可能错过重要成长期。

　　正所谓“倾巢之下无完卵”，企业与员工实际上是一个生命共同体。但是，有些企业使用派遣员工的本意是牺牲一部分利润，将企业的经营风险直接“卖”给劳务公司。劳务公司为谋求自身生存与利润空间，极可能将大部分经营风险直接转嫁给派遣员工。这样看来，派遣员工与企业、劳务公司往往不在“同一条船上”。企业如果经营不善，派遣员工会被劳务公司再次派到“另一条船”上，因而缺乏发现自身问题或揭露创新机会的动机。笔者大胆推测：企业的派遣员工越多，错过的改善机会、创新机会也越多。

   思考五：派遣员工愿意主动承担合约以外的责任，以便顺利开展团队合作吗

　　“分工明确”是企业组织设计的理想状态。实际上，只要分工机制存在，就一定会产生“自扫门前雪”的本位主义，也必定会产生分工不清的“三不管地带”。为避免这种“必要之恶”，就必须在分工明确的基础上形成员工主动合作、共同担当的企业文化。在这种文化中，企业会对主动承担更多责任的正式员工给予正式或非正式的激励，例如加薪、升迁等。

　　然而，派遣员工与企业不是雇佣关系，而是临时性合约关系。一方面，派遣员工只需完成合约内约定的工作，就算是尽职尽责；另一方面，企业不易对主动承担更多责任的派遣员工设置明确的激励方式。因此，让派遣员工具备正式员工的团队合作精神，往往是企业的一厢情愿。

   思考六：派遣员工往往是裁员的首选，他们有职业安全感吗

　　如果将企业比喻为蜥蜴，派遣员工就处于这条蜥蜴尾巴的位置。企业一旦遇有风险，就很有可能“断尾求生”。人在没有生活保障时会缺乏安全感，会导致其大脑尽量依靠原始区运作，容易产生过激的情绪或行为。

   思考七：派遣员工不认同企业价值观时，企业能建立文化吗

　　如果一个企业内部分化为两个族群：一个是由正式员工所组成的团队，对企业价值观坚信不疑；另一个是由派遣员工所组成的团队，不清楚企业文化的内容，甚至感觉企业文化与己无关。你认为这是一个具有优秀文化的企业吗？

　　笔者认为，大部分人实际上并不十分乐于从事临时性、辅助性、替代性的派遣工作。那么试问，如果你的企业文化中提到员工关怀或是人本管理，那么，

你所创造出的派遣岗位是否已经违背了这种文化？

　　服务于具有良好文化的企业时，员工或者觉得自己前途光明，或者会对这种文化完全不适应，甚至面临着被扫地出门的危机，这两种情况之间没有灰色地带。优秀企业一定对本身的文化主张、愿景使命极为明确，丝毫不容纳不愿或不符合该企业文化的员工。换句话说，在具有优秀文化的企业内，只存在一个团队。

   思考八：通过派遣真的能转嫁经营风险吗

   首先，《劳动合同法》第九十二条已明确规定：劳务派遣单位违反本法规定的，由劳动行政部门和其他有关主管部门责令改正；情节严重的，以每人一千元以上五千元以下的标准处以罚款，并由工商行政管理部门吊销其营业执照；给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。

　　其次，在管理实务中，派遣员工在认为自身遭受不公平待遇时，极易通过激烈、不明智的手段来争取用工单位的补偿。

　　最后，企业为更好地完成任务，会给予派遣人员更多接触公司核心运营的机会，易在无意中将内部机密透露给派遣人员。派遣人员在与用人单位之间的短期合约关系结束后，又会在不同的公司间流动，如此极易导致泄密。特别是中高层派遣员工的流动，带走的将可能是更为重要的内部机密。

   思考九：为了规避风险而使用派遣员工，付出的管理成本合算吗

    规避风险是企业生存的必要条件，也是达成企业重要目的的手段。但是对于生命力强大的企业而言，成为一个经久不衰的卓越公司的秘诀，是勇于改变和挑战风险。强生公司前CEO拉尔夫·拉森一语道破天机：“成长是赌徒的游戏。”事实上，目前国家政策对劳务派遣开始做出限制和规范，从2013年的新《劳动合同法》及相关细则中可看出几点：

　　（一）《劳务派遣暂行规定》明确，用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量（指用工单位签订劳动合同人数与使用的被派遣劳动者人数之和）的10%。即使《劳务派遣暂行规定》规定了两年的比例调整期，但仍将给派遣用工量较大的行业和企业带来极大的冲击和挑战。

　　（二）对劳务派遣公司的注册资本，进行上浮。《劳动合同法》第五十七条规定：“劳务派遣公司的注册资本不得少于五十万元。”我国《公司法》规定的公司设立的最低注册资本是三万元人民币，《劳动合同法》规定的劳务派遣公司的最低注册资本远远高于《公司法》的这一规定，可见对劳务派遣公司设立的门槛比较高。

　　（三）《劳动合同法》第六十三条规定：“被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。”

　　从以上法律条文中，我们可预测在未来发展中，劳务派遣发挥的“中介”作用会越来越大，规避风险的能力会越来越低。这必然要求使用大量劳务派遣的企业逐步进行调整和转型。笔者认为，透过派遣把企业经营风险转嫁给员工和劳务公司的经营思维，对企业迈向成功的帮助极为有限。

    成功不存在捷径，真正让企业规避经营风险的，绝不是“鸵鸟式”的人力资源切割，而是有效培养能够与企业荣辱与共的各级人才，构建基业长青的企业文化，从而使得全体员工成为生命共同体，能够共同面对经营风险，紧紧抓住成功机会。 

   （原文标题为《从隐患角度对派遣员工的思虑》，发表于《人力资源》8月刊，独家授权三茅发表，仅供交流，未经允许，禁止转载。）

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