从1:1到2:1的差距

作者罗明更新于：2014-08-27 19:17 18353

内容来自 2014-08-28 打卡话题

　　我在东莞一家电子研发类企业做HR，入职2年来，就遇到过3名员工自离的情况，而且3次都是经过沟通面谈，商定了离职交接的时间，但没过几天他们就突然不来了的。公司有相关的离职制度，规定了离职前需要交接完工作，不能即刻申请即刻离职。出现这样的事情，对企业的运作也有很大的影响，有时候弄得部门里的工作都没办法正常开展。
　　各位老师们，我可以做些什么，来防止员工的突然自离呢？

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案例分析：

1.研发类型企业

2.沟通后自离

3.后果很严重

个人想法：

标题为什么会出现1:1，那就是我们经过连续三个月的人事离职原因分析，发现，生产型的员工与研发类一样，甚至是更加恐怖，可以到达辞职与自离的比例在1:1；通过以下操作，我们升级到了2:1，不能说不是一个心酸的进步；

自离，薪资发不发？据我所知到的，闽南地区很多企业自离是不发薪资的；如果从经济呀，财力等角度而言，用人单位是强势一方，如果从法律角度而言，劳动者是强势一方，虽然说法律面前人人平等，但我们作为HR要注意的一点：劳动立法的倾斜性，即是倾斜保护劳动者的。基于这一个出发点：客观、清醒的认识并正确进行劳动关系，成为了管理的基础；

所以对于这类劳务关系处理从几方面进行调整：

从1:1到2:1的差距 1.姿态：这个姿态，指的是公司一直以居高临下的姿势面对员工，特别的要离职的员工，这个我们是经常看到的、听到的：“你收拾东西，马上走人”、 “今天晚上你加班一下”、“明天你到XX部门上班”，随意性、强制性，显而易见；所以在进行自离员工的沟通上面，我们的姿态需要调整，切实调整居高临下的态度，平等、协商、沟通和尊重。这个好处就是你们有了私交关系，而不是单纯的工作关系；

从1:1到2:1的差距 2.文化：薪酬上面少做“减法”，多做“加法”，这个道理大家都明白，可是在目前的现状上面：“减法”的普遍性、随意性，已经让员工产生了：能快速走，就快速走的“执行力”，所以走以人为本的文化路子，将会是未来HR的主题思想；

从1:1到2:1的差距 3.成本：从那个《劳动合同法》这个东东的公布，我觉得，这个东西最直接、最大的效果就是人工成本提高了，这个从入职的招聘成本开始，要求ＨＲ把好入门关，入职后呢，到了培训关，而培训里面呢，又有对于违反服务期的员工，不得超过公司支付的培训费用，酱紫的话，所谓的“违约金”失去所谓的“惩罚”功能，只能保留最基本的补偿功能了，培训成本增加，然后到了使用关（这个词有点用词不当，嘿嘿），对于法律现行的要求保险、福利补偿等使用成本，最后到了离职关，劳动者解约容易，用人单位解约难的困境；所以，我们在最后的关卡中特别要注意的是：“随时走人”和“补偿”，为啥这么说？因为一项是用人单位未依法缴纳社会保险费的“风险”和公司的规章制度损害了劳动者的权益而要求的补偿“自离不发你工资了不是”，所以：依法缴纳社会保险费和完善各项规章制度，虽然使其成本增加了，但是减少了离职成本，值得

从1:1到2:1的差距 4.培训服务协议的签订：这里需要注意的一点就是在试用期内的培训，是不能支付类似特殊的培训费用，因为劳动者有法律保护：《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》规定：用人单位出资对于职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期，则用人单位不得要求劳动者支付该培训费用，勿为他人做嫁衣。

如果对于转正后的员工，因为有这个约束补偿的培训协议，很多时候会考虑这个因素的；

从1:1到2:1的差距 5.简化离职流程：我们见过离职，需要一大堆人签字的有没有？有的：前台、后勤、行政、人力、培训、本部门直接上级、本中心一级主管，人力主管，人力经理-----所以复杂的离职流程，让人却步了，简化流程，简化手续，成为一项很值得考虑的重要改善措施；

从1:1到2:1的差距 6.培训与人才开发：在很多时候，岗位的下一代培训人计划，很多公司都有做，但是这个是对于一些管理者，技术工种，那么对于研发类型的公司也是一样需要做好这个工作，有一句话说的很好：抱着随时离职的心态去入职，意思提醒我们在认识时间的有限性，从而更大限度的提升自己的积极心态，这个引申到我们这个案例里面，我们可以在这么进行工作培训计划思路引导：抱着离职交接的心态，来进行培训，因为我要好好的、圆满的走人，那么我要好好的教会我的下一任，因为我来的前一任没有交接好，让我承受了那么的困难，作为传递温暖的接力棒，我应该把困难转化为欢乐；及时吸取心灵的鸡汤，很有必要。

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