一个中心两个基本点

作者威廉酒哥 2014-08-24 02:32 15403

内容来自 2014-08-26 打卡话题

　　我是成都一家物流公司的行政经理，公司网络遍布全国，且每个网点不会超过十人。最近，老板觉得员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差，下决心要对全体员工开展统一培训，以改善这种现象，并培训工作交给我来统筹，这让我很犯难：我们的员工这么分散，不可能请一些外训老师全国各地跑吧。
　　那么，对于这个培训，我应该怎么做呢？

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如题所示员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差 这些个问题我觉得这不是光培训就能解决的了。说到培训这我们的员工这么分散，不可能请一些外训老师全国各地跑吧。这个思路肯定是不对的，如果这个思路成立那麦当劳肯德基的培训主管们就得泪奔了！

首先解决中心问题，应该是去学习连锁服务业同行的办法，麦当劳就不提了最近摊事了，咱们拿沃尔玛说事吧！沃尔玛全世界开店，应该比这家物流的网点多的多吧，人家不但数量多、人员也多、人家是怎么管的？标准化管理，所有店铺都是一个标准，告诉员工什么是对的、什么是我们提倡的、什么是我们必须遵循的，这就是企业的核心价值观、企业文化。沃尔玛大家都太熟悉了吧？貌似一般讲管理学的教授几乎个个都得在讲义用它来做例证，要是不拿他嘚吧嘚的话，出去了都敢说自己是管理学叫兽，为啥？太经典了，就是靠这一套他在美国七十年代萧条时期异军突起，别的连锁销售业绩大幅下滑时它毅然雄起，今年500强排名又重夺状元宝座。那咱们是不是首先的建立属于成都这家物流自己的标准化管理模式呢？就是要培训，也得给员工们讲些有用的吧？整其他的培训你就不怕变成新兵培训营？

其次基本点一，针对人员分散形式的培训，我首推e-learning，就是网络传媒培训（这个不懂得话自己找度娘去）。问题在于这个东西个人觉得是属于KM中的一环，单独拿出来很容易做成e-training，那样效果不是没有但是有点对不起投入，因为e-learning的前期投入是非常巨大的。这个东西我有幸参与过一次具体技术细节不便透露，但是核心思想可以分享一下，我们当时认为员工的意愿要比员工所掌握的技能更为重要，所以在制作的视频资料里，大量的将企业价值观和理念简单通俗化，通过若干小品的方式来展现给员工看，这样易懂好记，务必要激起员工主动遵循的意愿。这样标准就建立起来了，不管在哪里只要作为我公司的员工，你的使命就是为客户创造价值，然后再是具体通过技能去完成这个目标。这是大方向我觉得这是“道”，然后再学习技能我觉得这是为了求道而做的“术”，相辅相成的结构。而后要建立一个互相交流的平台，在这个平台上员工交换学习心得贡献自己的学习体会，在技能方面如果有了创新还可以让其他员工受益，但是激励机制一定要跟得上，否则很难调动员工共享和分享的积极性。

再次基本点二，人资的同事都应该清楚一点，我们并不是要关注所有的员工（没那必要），我们只关注两部分员工一是优秀的员工，通过我们的帮助使其达到卓越并保持状态，二是表现不错的员工，通过我们的努力使其达到优秀，至于落后的员工我们人资同事的工作就是早日让他离开，对于那些怎么教育都不成的只能挥手告别（这里说一句，确实有些员工很努力，意愿很强大，可是人笨就是学不会，这样的我一般都会给他换个岗位，要是实在没有合适的也没办法只能请他走，这不是不近人情，而是这一行就不适合他，与其让他在这一行默默无闻的受气还不如让在在选择一次人生。至于工作能力很强大但是工作意愿无限接近等于零这种“人才”趁早让他滚蛋，留下早晚是个祸害）。在有奖励线的同时一定要设定一条红线，火炉效应。奖罚分明绩效的干活~

最后总结：让一个行政经理去干这事有点为难他了，前几天有个同学在我的群里问我，行政和人事的区别我回答他行政需要一公里的宽度而人事却需要一公里的深度。其实有些事之所以难办，不是因为能力所限办不了而是根本就不应该这么办~，（比如绩效老拿人力资源说事，二货总经理毛都不懂就知道长嘴KPI闭嘴BSC，你十几个人的小微企业也要上大项目？在此向所有被总经理忽悠的同学们表示慰问！）我的这个一个中心两个基本点的方案希望对这个行政经理有帮助。

我的群，酒哥道场180357589欢迎骚扰，不是三茅的童鞋非诚勿扰，敲门暗号芝麻开门

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