推荐绩效考核，你丫伤了谁？

作者金牛座大叔更新于：2014-08-26 21:39 2946

此文已参与投稿活动

《人力资源》杯“中国好HR”大赛【三茅赛区】

《人力资源》杯“中国好HR”征文大赛【三茅赛区】开锣！我们欢迎除了一板一眼的论文体和逼格过高的诗歌体之外的任何写... 我要投稿 >

票数 27

今天下午和群友一起聊起绩效考核，说到理论，大咖们文山文海，说到实操，更是一堆表格乱飞，看得我神乎其神，吓的一句话也不敢说。聊到一半，出来个大哥哥，一看就是有故事的人，开口对绩效考核批的体无完肤。赶脚企业推行绩效考核就是个天大的错误，最后导致家破人亡、五败俱伤，我刹那间被镇住了。还没反应过来，但见一群人献花、点赞、拥吻，我的个神呀，我彻底疯了，特别能感受到头条哥被小蚊子欺负的感受，不禁感慨呀，绩效考核，你丫伤了谁？

想想我培训出身，零零总总的操作过几次，也读了一些书、历经过几个案例，总感觉自己这套路子属于“野八路”不能和“专家”、“教授”眼中的“正规军”媲美，就姑且和大家一起也聊聊绩效考核，不足不正之处，别喷、别怒。（我冒着多大的风险呀，三茅上HR大咖看见我吹牛我以后怎么混呀）

绩效考核一度是HR心中永远的痛，我总共操作过四次，成败参半，感触却颇多。关于绩效考核的体系搭建、制度建设、考核指标、理论知识等等，文库、三毛资料中应有尽有，感冒的话，自个寻去。我想说一下执行思路上的一些事。

首先，你要明确BOSS让你主刀干得这件事的目的是什么？他心中的结果是什么，不然的话，纵然你牛气冲天、才高八斗，从一开始就错了，那你就败得理所应当，败得无人怜悯。或优化人员结构（如裁员）、或提升组织绩效（比如流程效率、业绩/目标、管理水平、成本管控、企业文化）、或其它（如罚款）、或赶时髦。总之，你真的懂了，再操作，不懂就问，别自作聪明（不排除有些老板自己都不知道做绩效考核为那般）

其次，是背景。（这个叫知己知彼。。。。），有没有执行过绩效考核，都是什么样的死法、哪些人或哪些部门是侩子手？绩效主刀者是何许人也？哇塞，明白了这些，你才能知道这条路走还是不走，不过进来了，不走恐怕是不行的，走不走的过去，看你娃娃的造化了。

目的出来了，就有原则了，原则定下了，你就考虑选择用什么方法了（BSC、KPI、MBO、360）

考核谁？什么方法？要什么结果？你都懂了吧，有人说老板目的是多样的，怎么办？毛主席的主要矛盾和次要矛盾的关系，方法你自由选择，可单一、可组合，看你本事驾驭。

下面我用数字代表顺序，依据你和你企业的实际情况操作，仅供参考、仅此而已。

1、发起一个全公司各部门的岗位说明书及工作流程的梳理通知，最后老板推动，（其实这块工作属于工作分析的内容，大多数HR头头们一来都做完了，如果有现成的的，恭喜你，少干一项）

2、梳理完毕后，别忘了各部门老大签字确认。遇到业务交叉或不清不楚的，组织专题会议讨论敲定，（别说业务部门老大都很牛/忙，没人配合，这种问题太幼稚，这个社会，就他是老大呀，找你老大）

3、如果你的企业目前的薪资结构=底薪+绩效工资+x的话，可以不动，如果不是，或许你要重新设计薪酬体系。设计方法这个事情一下子说不明白，我会头大的，别烦我）

4、从首先开始，到这里你都搞定了，恭喜你，成功了20%了（准备阶段圆满完成了），这会就依据开展绩效考核的目的，赶紧搭建你的绩效考核体系吧，（从原则、目的、标准、细则、执行实施、反馈总结、结果应用）。在这里，提醒大家，制度中要明确两件事，一是HR部门与其他部门的责权，二是结果应用的处理（受伤的总是这两块）。

5、依据你准备阶段做的工作，先拿自己部门开个刀，做一套自己部门各岗位的绩效考核指标，作为样本实例，（这叫表率，告诉大家，没事，我们HR先上）

现在开始各部门一起干，你丫傻呀！鬼才跟你干呢。先别着急，皇帝急，你要稳住，急就是找si。两军对阵，也要先礼后兵嘛，或者扔几个烟雾弹也行呀。

6、然后高调的在你的绩效考核原则和目的下，做一个针对性的关于绩效考核的专题培训课程，最好分成在管理层和员工层两个版本（千万别傻乎乎的只改标题）

培训的标题和课程的内容与你的考核目的要对应，比如你的目的是提升绩效，那就可以用“绩效考核与职业发展”作为标题。或比如：为什么开展绩效考核，绩效考核到底考什么，等等。

高调是因为你需要让大家注意力集中；培训课程是因为你要让受训者明白他应该明白的目的，（别说老板大会小会说过好多次，哥，这不一样），还有关于考核实施过程中的指标怎么提取、（这时，你们部门的指标亮出来，作为案例讲，是不是显得你又专业又大方呀）维度怎么把握、怎么绩效面谈呀，表格怎么做、统统上阵，这才叫培训，教人家一些真本事。

这一块培训和你的制度培训不一样，制度培训讲规则和规定，比如彼此的责权和承担的责任义务，处分处罚、违规呀、申诉呀、绩效联查什么的。

培训时，弄把高大尚的椅子，留给你的BOSS，坐在后面给你压阵（呵呵，是不是信心足了呀，尚方宝剑算什么，皇帝亲临）结束后统统画押。

7、回去大家按期限给你交稿子，不合格的按规定打回去，再不合格就把所有不合格的部门拉出来，一起再培训，直到合格。

8、开始实施，月度还是季度还是半年度、年度，别问我，问你老大。我只告诉你不想死得早，实施阶段采取温水煮青蛙的策略，由简单到复杂的推进，别一上来一大张表，十几个指标项，你想整死谁啊？

执行阶段有阻碍，找证据，取尚方宝剑，该敲就敲、该杀就杀，你有老大你怕谁，别一开始就气势上败下来，以后没戏了。（前面让你做那么多准备工作，你做到位了，这会你就牛B）

9、第一次考评结果出来后，希望是80%高兴，20%忧愁，这才是对的，忧愁的继续鼓励做思想，高兴的也别太高兴，从当中挑出做的排名第一的个人、部门，找他们做一期关于“绩效考核之我见”的访谈周报，张贴公示。（推行有功呀，必须奖励、表彰）别和我扯那落后的也贴出来，什么年代了，管理讲究的是鞭打快牛，慢牛的精神折磨才大，不懂我不和你说。

另外，就是看你的当期绩效考核总结报告做的怎么样了。一定要召开专题报告会，（这件事情，从一开始到第一轮结束都要高调、完整，虎头蛇尾不伤你伤谁呀，还不如别做）

Boss来不来？你说呢。

最后，我要说，坚持三个月，叫上下适应；坚持半年叫不断修正，坚持一年叫基本成功。至于，老板要的结果，你都做了1年了，结果没总结分析出来吗。我晕！

其它的不多说了，下班了我还在加班，保洁来打扫卫生都觉得我辛苦。绩效考核主管/经理们的心声用下面的歌词诠释一下！

你永远不懂我伤悲

像白天不懂夜的黑

像永恒燃烧的太阳

不懂那月亮的盈缺

不懂那星星为何会坠跌