转通过培训解决士气问题

作者 12428014... 更新于：2014-08-27 08:13 320

内容来自 2014-08-27 打卡话题

　　我在北京的一家酒店任人事经理，我们前几年的效益很好，每年基本上收入都是呈20%速度在增长，但是今年由于社会大环境的影响，导致旅游业不稳定，直接影响了住宿业，上半年有两个月没有完成预算任务，员工们的收入受到了影响，普遍比较低落。现在旺季马上就要到来，老板给我一个任务，要我们部门准备好宣传部署，在接下来三个月（旺季）里做好宣传工作，鼓舞全体员工的士气，争取打一个翻身仗。
　　怎么样来具体的操作，大家能给我支几招吗？

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我，没有经历过类似的情况。

案例分析：
1.士气问题
2.收入下降了，是由于业绩未完成
3.旺季马上到来了。
找原因：
    一开始，我想从个人出发，谈谈士气这个问题，作为一名服务业员工，产生士气是什么原因呢？这个来源于个人感觉：自己感觉没动力了，没前进的力量了。为什么会这么觉得？是对于团队的失望，是对于部门管理者的失望，还是对于前景的迷茫与无望----原因有很多；
所以，在想解决士气问题的时候，我们先要知道自己的士气问题出自在哪里？一个大帽子下来了：业绩不好？这个让我想起了一句话：管理者必须正确认识到自己部门管理的问题，才能解决问题； 
找方法
     对于周周开例会，天天开小会，不知道大家怎么想？一句话：酒店经常这么搞；有错误吗？
作为管理者，我们的出发点都是好的，但是呢，员工的理解并不是很到位，产生效果并不很明显？为什么？因为缺乏系统的培训，缺乏专业的训练；所以从服务技巧到专业知识，从酒店现状到发展方向，从名人传记到个人发展，都要好好纳入我们的系统培训中；
 我们在经过找方法，找原因之后，会明白士气提升来源的三模块：
个人：行为和态度
     隔离：对于员工的的个人行为和态度，从管理出发，发掘一例异常隔绝一例异常，我们团队中经常会出现那种一颗那个啥会弄坏一锅粥的那种，团队中会存在，这种不能让他蔓延，因为会影响到团队的士气问题，所以消极的、悲观的话语，管理者一旦接触到就要引导、谈话、沟通、提醒，甚至是隔离；
 
团队：
   拓展：展开拓展增强企业文化的认同度，不仅是员工身体力行的感悟企业文化的真谛，还增强企业文化的认同度，是员工身体力行的感悟企业文化的真谛 。我们经常采用户外拓展的方式进行改善团队士气问题；一般的我们采用以下几个方式哪些拓展：
项目体验+集体聚餐
项目是以户外为主，和拓展训练基地合作，租用场地，然后内部培训团队展开项目计划
项目一：口号击掌：每个队员按照字数递增的方式朗诵出“以信为根、以人为本”（以信为根、以人为本为企业文化一部分），然后按照文字的数量鼓掌，最后按照文字的数量双手先拍打左边队友后背再击打右边队友，直至将文字说完。例如：朗诵“以”-----拍掌一次------双手击打左侧队友后背一次------双手击打右侧队友后背一次-------朗诵“以信”------拍掌两次------双手击打左侧队友后背两次------双手击打右侧队友后背两次……
 锻炼团队协作性，重复企业文化，深入人心
项目二：水上冲关：我们都看过男生女生向前冲的节目，大家都懂的
敢于冲锋，敢于拼搏，敢于挑战的精神
其他项目可以百度就不多说了 
 
环境：
      这里的环境我想重点强调的是团队环境，我们很多时候忙碌了一阵子，得到的结果并不是团队需要的，或者说不尽如意，那么经常出现两个问题：一个是目标没有划分清楚，一个是外在的因素太多，没有考虑清楚，我觉得，对于酒店来说，营业额目标都是很明确的，而产生团队是士气问题，会不会是一个大包袱在大家头上，而千斤重担人人挑的情况，这是其一：目标的划分清楚；
    其二：团队协作氛围，经常我们的分工明确导致了，大家都是关注自己的范围，个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜，所以在很多时候，酒店这个业务员出现了客源，并不会资源共享，因为内部的竞争机制的问题，构建和谐的团队文化，努力一起向前冲，这个很有必要的。这个操作方式结合第一点：就是我们的员工收入方面：一个是以个人的业绩挂钩，一个是团队业绩挂钩。管理职能更多的，团队业绩权重就占比大。
  其三：人心的收拢，我们有一句话，人心都散了，什么都干不了。所以在提升士气之前，管理者需要一个一个找其谈话，收拢人心。这个很关键。
 其四：奖励的争取：说多了都是泪，说多了还是离不开奖励，所以，事前与上级沟通好，争取到业绩目标的完成，除了以前制定的奖励，这次为了提升士气，需要给予一定的惊喜不是，这个需要提前申请，提前公布。
 其五：这个是一个很沉重的点子：把人员调整，结构调整，破而后立，这个道理大家都明白，既然目标的士气问题已经影响到了业绩、士气的问题，那么换掉管理者（这个是这几天大家回复告诉我的）、换掉不合格的员工；里面的风险不多说。
 这里再分享一个我们通常的培训的分析方法的选取：
访谈法： 
1.一般就是确定访谈的目标，明确什么信息是最有价值的，必须了解的；
2.准备完备的访谈提纲，防止转移话题；
3.建立融洽、相互信任的访谈氛围
问卷调查法
1.罗列希望了解的事项清单
2.一份问卷由封闭式问题和开放式问题组成，看情况选择占比
3.对问卷编辑，形成文件
4.请直接上级检查，帮忙评价、点评
5.小范围的模拟测试，对结果进行评估
6,。问卷必要的修改
7.实施调查
观察法
1.知己知彼才能百战不殆，那么必须对观察的对象的工作有深入了解，明确其行为标准，否则就是没办法进行观察；
2.观察不能影响了该岗位正常工作
3,。适用范围是容易直接观察和了解的工作，技术性的东东一般比较复杂，搞不定
4.必要时可以要求其他人帮忙观察
关键事件法
1.重大工作日志、主管笔记，就是说记录载体需要明确
2.对记录进行分析，已确定需求
绩效分析法
1.明确并得到一致的标准作为考核的基准点
2,集中注意在关键绩效指标里面
3，确定未达到原有目标的原因
4，确实通过培训能够达到业绩水平的评估
经验判断法
这个不说，没啥说的
头脑风暴法
1.相关人员召集起来，围桌，人数控制
2.某一问题提出培训需求，一定时间无拘无束讨论
3.只许讨论，不许批评和反驳。
4.所有方案当场全部记录，不作结论，注重产生方案或意见的过程
专项测评法
拿钱用软件弄
胜任能力分析法
1.职位描述
2.能力评估现状

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