企业到了一定规模后，一般都会将人力资源的各个模块配备齐全，只不过这个“规模”在有的老板看来是两三百人，有些老板看来是两三千人。所以绩效作为一个模块，通常也是被考量在其中的，有时候还特别受总经理的重视，甚至亲自给予指导。但最后的结果往往是下面怨声载道，而上面问心无愧，完全发挥不了作用。
很多人都从绩效的专业性来解释，绩效管理需要高层支持，我们要针对性采取绩效模式，绩效管理是左右管理者的事情……这样的话估计你我和很多经理人都已经听出老茧了，实际上就算换N个绩效总监，如果还是按照这个模式来，结果估计相差无异，因为问题不是在绩效管理本身，而是你实施绩效管理的环境并不具备。
不论各位大师对绩效管理做如何的定义，我们 回归到企业最原始最朴素的定义，绩效管理就是提高效益的管理，从人力资源部的角度来讲，就是通过一些列的管理行为来提升企业效益，这些管理行为包含了流程改造、组织调整、干部培养、员工成长、职业通道等。我想很多秉持“专业”派的HR们可以对此非常反感，觉得我把绩效搞成了大杂烩，但换言之，很多企业在组织层的KPI无法有效梳理，您认为是绩效的问题还是组织设置的问题？不管是谁的问题，你要不要在组织设置中考虑指标的独立与关联性？那管理者认为绩效是你的事，你是要培训部来给他们灌输这样的思想吗？培训部可能不会理你，他若和你一样秉持“专业”派，会告诉你他不懂，你自己来吧……所以，绩效在企业内部从来不是独立存在的，必须和人力资源的其他系统结合起来，否则再专业也是徒劳，因为你达不到增加效益的目的。
在公司开始的时候，绩效管理的原始做法就已经存在，老板们一般都会在每周早上例会要求各部门汇报工作，或者要求大家写总结，对关注的事情要紧的事情会亲自去抓，对不合理的政策制度会去过问，甚至出现了很多亲历亲为的老板，可能现在还是大家的反面案例教材。但这确实就是绩效管理的原始状态，只是企业做大、业务做广后，这样的方式无法再起作用，相反老板却非常累。因此很多企业将这样的职能移交给了专业的绩效经理或总监，希望他能发挥老板以前的作用，甚至用更科学更专业的方法，发挥出更大的作用。但这里恰恰忽视了一点，因为以前你是老板，虽然你不会注意到自己的位置，但这恰恰是绝对的上层要求，而绩效经理呢？顶多跟他们平级，有的甚至是绩效总监才能和他们平起平坐。那便是为何很多老板把绩效看成是很简单的事，而交给绩效管理部后就变得困难重重，因为你是老板，他是经理。
所以我们这里谈的企业都指具备一定规模的企业，老板无法再去覆盖所有的事情，通常都是200人以上的。这里也建议绩效的HR们，绩效管理也算是组织与个体相结合的领域，在200人以下的企业暂时不要考虑，因为这个范围，一般老板版的意志是主导的，你只是辅助实施而已。我们上面谈到了一个很现实的问题，就是绩效的事实需要一定的环境，很多人都会去把“上层支持”放在首要，这也确实很重要，但“你究竟要上层支持什么”没有想清楚之前，还是别把这句空话当作自己失败的挡箭牌吧。我个人建议从四个方面考虑绩效管理的实施环境：IT系统的支撑、制度的配套、实施人员的准备与HR内部流程的理顺。
1. IT系统的支撑
对200人以上的企业，不可能再用80年代的填表做法，这样也无法做有效的绩效分析，因此IT化是实现全员覆盖、做到过程可追溯、保障客观公正的基础。但这里的IT化已经不是简单的EHR系统（我也不明白为何业界很多做EHR的都把绩效局限在考核领域），而是在组织层次与公司财务、营销、生产等相互串接的系统。
什么系统不重要，但需要实现几个功能，第一对KPI的定义需要和其他关联系统对接，如组织级的项目的成本、利润等都直接定期从财务数据获取计算；第二能清晰地呈现组织架构及管理关系树，这样才可以清晰定义主管、员工及相关责任人；第三要支持电子流审批、绩效记录、节点统计、在线提醒等常备绩效模块功能。一个绩效系统只有做到这样，才能基本上支撑起KPI与MBO的绩效模式。
2. 制度的配套
我们都说要上层支持，但上层该怎么支持你？要不要变成你的秘书给你撑腰？我们要上层支持最好的办法就是将要求落实成制度，并要求上层以身作则。因此你做绩效，要的会写制度，而且在了解公司管理结构与业务布局的基础上写制度，这个制度将成为你绩效管理执行与应用的关键保障。
通常绩效管理的制度包含了绩效本身的制度、岗位相关的制度、激励相关、约束相关的制度，如果是在前期，岗位相关、约束相关的制度是实行绩效的保障，应该先行具备。
3. 实施人员的准备
绩效管理既然是管理者的工作，换言之，绩效管理部从开始就应该将他们纳入到绩效实施环节的主体重，而不是出现问题再归咎到他们，这样不是合作。如果是合作，目标已经很明确，剩下要做的事情就是明确各自的职责以便协作。
一般绩效管理部的规模通常在5人以内，负责整个绩效的流程组织、公正性保障、数据维护与分析、调查与申诉，还有就是负责绩效大团队的组建。我们都说沟通是绩效管理的基础，管理者要与员工沟通目标、辅导工作、沟通结果与改进，但绩效管理部如果疏于和管理者的沟通，他们还会去和员工做好沟通，这好像有点违反了上行下效的简单逻辑。既然管理者是绩效的实施主体，那人力资源就需要以实体或虚拟的组织将他们包含进来，保障他们在遵循绩效管理制度的基础上具备绩效管理的能力。而这样的实体组织受公司规模的限制，如果规模再大，就只能以3-5名管理者形成的管理组织来替代了，某种程度上，这样反而更便捷。
4. 人力资源内部流程梳理
前面一篇已经提到了人力资源部的价值，围绕这样的价值，和管理者们在一点上产生共鸣，这一点也就是绩效。换言之，人力资源部如果还是按选用育留的经典的独立四柱开展，那绩效管理部可能就需要自己全能了。因为绩效管理的实施和培训培养、员工关系、管理继任、素质模型、评优激励等都离不开关系，而人力资源该怎样梳理好自己的内部流程，来围绕业务部门绩效服务，进而转变管理者的行为与思维，这就需要自己的总监给予绝对的支持。所以绩效管理的内功也就是总监对绩效的认知及人力资源部的整体定位，不要为了不上绩效管理模块而设立绩效管理部。
另外，人力资源的流程同样也需要和财务流程、生产周期相互关联，与部门的管理会议、评议相衔接，因为绩效管理本身就是和业务结合紧密的管理模式。如果人力资源部已经设立了HRBP，这会极大的方便绩效管理的实施，当然，除非企业的战略与规模达到，否则还是优先做好人力资源部的内部流程吧。
以上四个方面，也就是基础的绩效环境，换言之，不要忙着先做考核，先定KPI，你KPI定出来取不到数据或定义含糊无法支撑，等于无效；你定完没有人帮你去分解向下传达等于浮于表面；分解了没有制度去保障执行，执行了却无法和财务生产周期挂钩……因此，很多时候还没有到讨论指标合理不合理，该采取什么绩效模式，而首先考虑的应该是这个企业是否具备实施绩效管理的环境。更多时候绩效管理无法发挥作用，并非是绩效本身出的问题，而是绩效环境并不具备，就好像一台486的电脑，要插一颗酷睿的芯，主板和内存都无法支持一样。
Eric
2014年8月27日
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