不是所有的问题都能用培训去解决

作者 ZI非鱼更新于：2014-08-27 16:21 747

昨天因为有些事情耽搁，今天就总结下昨天的打卡题目。

如案例中的问题有遇到过，但不是在物流行业，我是在制造行业，但对于事情本身的分析和解决思路是一样的。说说我的看法。

一、案情分析：如案例所述，各地物流点人员业务不积极，创造性不高，老总让行政经理策划全员培训来解决这个问题，可是现实是全国各地物流点分布，每处十几个人，培训如何进行？表面上看行政经理面对的是人员分散，培训难以集体实施的问题，但深层次看，我们还需要考虑：

1.系统性问题培训是否能够解决人员业务能力下降，工作不积极，创造性不高。这个问题不简单是态度和技能上的问题，要深究背后的原因。作为行政经理来实施这个培训不管是否合适，但也许是组织架构的问题。既然接到这个任务，应先向老总沟通，问明老板的意图。具体操作上如若和老板很熟络，可以直接看看老总意见，听听老总心里话，他想解决什么样的问题，也许只是用培训打开问题解决的局面，初步介入，投石问路。这样就好操作，思路就知道怎么做了。如若和老总没有那么熟络，只能通过其它渠道或侧面了解老板的意思和真正目的，要和老总争取一次谈话，在谈话前做足功课，事先把调查的各物流分点的业务数据和业绩表现进行分析的数据呈现以及背后的原因等和老总一番陈述，探讨开来，相信话谈开了，老总对问题的看法和想法以及期望也就明了了，这样实施起来就明朗了，且也会得到上面的支持。强调：这个环节很重要，如若没有明白开展实施的意图有的时候就是打仗方向不明确，动了别人的“奶酪”尚且不自知，到最后可能吃力不讨好，一场付出成流水，还有可能成炮灰。

2.实施与计划构思明确了培训的意图和高层的期望及授意，接下来就是实施问题。在实施上要按“各司其责，层层开展”的思路进行。即各分点负责人是各自培训实施总接口，全面执行。行政经理为总公司接口总负责人，向下布置计划和进度、结果控制。

二、具体操作

1.公司进行全面培训启动会

参加对象是公司高层和物流分点负责人，目的是统一思想，有领导讲话，表明统一培训的重要性以及输出结果和反馈考核，引起各分点负责人的重视，明确意图。二是在会上宣布培训框架和计划安排，还有及时输出结果和反馈机制。计划安排包括各课程的安排和讲师资源等已事先到位，可包括管理和技能培训两大类。管理类以各分点负责人参加为主，总部集中培训。技能类以各分点各岗位人员为主，在各分点展开。

2.计划细节

培训计划在启动会前要充分做好工作，讲师的确认，是内部还是外部，管理人员培训涉及费用大的还要向老总请求审批。管理人员培训要以管理思路和方法为主。培训时机可安排季度、半年度或年终总结或述职总结时，具体看公司的时机具体安排，不易太分散。如果课由于各种原因分开的，视频培训或电话会议模式较好，建议90%以上的集中一起培训较好。技能及本职业务培训在各分点进行，各分点总负责人具体负责。课程类别可由总部划出，甚至培训资料可统一开发和统筹，一些个岗位甚至可用公共资料，视频课件等在各地展开。

3.过程跟进

过程跟进中，严格按计划节点进行各地培训实施情况跟进，作为行政经理要把控好总体实施情况，有时处理过程中的问题，多听听各分点的意思和建议，及时改进。对于DELAY情况要具体分析，合理利用考核手段辅以进行，且必须兑现。

4.阶段总结

培训到一个阶段时要进行总结或问题突出时也要统一总结，及时指出问题。最重要是注重实施。看员工的成长度和变化，且过程中可以随时对员工进行调查，听不同的声音及时改进。

5.结果呈现

整个培训实施完成时，要进行结果汇总，以总结报告式汇总给老总，有没有达到老板的期望，要看老板的反应和下一步指示。其实像案例中的问题，真的不是一个培训就能解决的，涉及的面和深层次的原因较多，老板也明白。真要解决，要多方面合力才行。

三、总结

像这样的问题，作为培训实施的个体，一定要思考这个问题能不能用培训去解决，培训不是万能的，系统的问题有时形成也不是一朝一夕，问题的解决需要决策者的果断和支持，有时，培训只是一种试水和形式而已。所以这一点要明白。行动之前获得领导授权和支持非常重要。我现在手头正在运作整个事业部员工技能等级评定推进事宜，牵涉面非常广，又会不自觉地动人家的“奶酪”，所以各方面的平衡和协调非常重要，项目也比较长，正一步步地进行和输出。

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