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做好自身定位、确定工作方向

作者 核桃小耗子 更新于:2014-09-02 21:14 14132
  我是广东一家包装制造公司的总务部长,公司有250人左右的规模,是一家国企改制企业,在管理上很大程度延续了以前的国企模式,效率低,没有明确的制度。这两年因为环境改变,老板意识到必须转型才能继续发展了,所以准备对公司进行改革,搭建正规化的管理,先从建立各项制度开始。
  但是,两个副总表现得并不是很热心,他们之前都事事以自己的利益为先,现在在我的制度建设工作中,因为牵扯到了他们下面人的利益,他们不说阻挠,但很多时候也不肯配合,所以很多事无法正常的执行。
  我该如何做,才能让制度建设以更小的阻力推行呢?
  我是广东一家包装制造公司的总务部长,公司有250人左右的规模,是一家国企改制企业,在管理上很大程度延续了以前的国企模式,效率低,没有明确的制度。这两年因为环境改变,老板意识到必须转型才能继续发展了,所以准备对公司进行改革,搭建正规化的管理,先从建立各项制度开始。
  但是,两个副总表现得并不是很热心,他们之前都事事以自己的利益为先,现在在我的制度建设工作中,因为牵扯到了他们下面人的利益,他们不说阻挠,但很多时候也不肯配合,所以很多事无法正常的执行。
  我该如何做,才能让制度建设以更小的阻力推行呢?
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国有企业改制有三种形态:改变企业形态,从国有独资公司变为股份有限公司;改变企业股权结构,引入新股东或改变企业股权比例;改变企业的基本制度,对企业内部制度的进行广泛变革,改变经营者激励制度、劳动工资制度等。


一、厘清问题、找准自身定位。从企业改制的角度看,改变国有企业的形态和股份结构不是件难事,难得是管理思想和经营意识的改变以及内部制度的变革。大凡改革都会打破既往利益的平衡,触及到责权利的根本。所以变革引起消极对待、不满抵制都是正常情况。老板意识到必须转型才能继续发展了,所以准备对公司进行改革。首先你需要明确一点,老板是变革的主导者,是制片人也是总导演。作为总务部长,你就是个导演助理,找剧本、弄舞台、调灯光音响、协调配合大家按角色分配,根据导演的指挥,在舞台上表演角色。你要是弄不清楚情况,把自己当成导演了,有可能演员不配合,直接就演不下去。


二、循序渐进、逐步推行、尊重历史、相互理解。企业要改革,副总是阻力,你需要好好找找阻力的原因所在。作为公司正常情况,企业要改革,老板会首先会和高层达成一致意见后,不会没有共识的情况下,贸然地将这样一件大事交给你做。副总不热心,原因可能不是你表面看到的那样——牵扯到他们下面人的利益,可能最根本的原因是你牵涉到他本人的利益。如果两位副总长期以来都在企业工作,你如果进行全面变革,必然会对前期公司管理体制、规章制度和经营模式进行否定和推翻,相当于对其以前工作的全盘否定和不认可,这个对于任何人来说,都是难以接受的,阻力就是难免的了。 建议你做出调整前,主动和副总沟通、多听听他们的意见,作为企业的高层,都和企业有着密切的利益联系,找到这个联系点,以利益为诱惑,争取达成共识。


三、在全面改革和调整完善间取舍,先以制度的调整完善为主。不要全盘否定和推翻公司现行管理制度,全部从头再来一是工作量巨大,不但要涉及组织架构梳理,还需要上上下下各部门间的支持,光凭你本人估计难以搞定;二是耗时较长,新制度效果难以短时显现,老板也没有那么多时间等。可以先把公司现有管理制度条目拟出来,做一个调整、增减对照表,按表格进行调整、新增计划。首先从通用类制度和行为规范类制度开始制定、调整和完善,逐渐向经营类管理制度过渡,分配性制度涉及利益面广、推行难度最高,建议你把其他制度完善后再进行。

例:公司管理制度调整对照表

         公司现行管理制度

     计划调整(新增)管理制度

序号

文件编号

制度名称

性质范围

颁布时间

制定部门

序号

制度名称

调整/新增

适用范围

调整原因

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


三、欲正人、先正己,制度改革从我做起。推行新制度有风险、有阻力,更需要一个带头榜样。让别人认可的最好办法,就是先从自身做起,首先从总务部门开始,进行制度的规范、完善和执行。在自己部门试行一段时间后,由老板出面召开一个制度推行总结专题会,总务部对制度完善、规范和执行过程,进行制度规范试行总结汇报,其他部门参与提出新制度推行建议和看法,再顺水推舟,确定下一家参与制度改革规范的部门,渐次进行;

 

五、制度的变革和出台,要通过合法和民主程序,避免一言堂。按法律规定,组织工会、员工代表进行协商、审议,信息要公开、透明,便于员工的全面理解和意见参与,最后还需要进行备案和公示。

 

总结:

国企改革,有点像政治制度改革,单纯效仿其他企业模式或简单的拿来主义,都不一定适用,还是要结合企业自身的实际。阻力根源在于认识高度和利益关联上,如何最大限度减少阻力,需要在统一思想认识和平衡既得利益上下功夫。

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2024-07-01 09:18
安徽毛拉

92楼 安徽毛拉

感谢分享,很有见地。

2014-09-04 08:31:14 回复 赞(0)
莲Elian1211

91楼 莲Elian1211

阻力根源在于认识高度和利益关联上,如何最大限度减少阻力,需要在统一思想认识和平衡既得利益上下功夫。谢谢分享。

2014-09-04 00:51:29 回复 赞(0)
www5258

90楼 www5258

基于问题改进

2014-09-03 20:10:30 回复 赞(0)
台门里人

89楼 台门里人

其实既然作为国有企业,没有制度那是不可能的,只不过今非昔比,很多制度在现今形势下变得不合时宜,有可能变成企业进一步发展的障碍和绊脚石了,而且由于历史的积淀,很多制度有点支离破碎,不成体系,故老板从规范管理、提升企业竞争力和员工积极性等角度重新起草和推行制度。但由于建立制度工作量巨大,故建议从完善原有制度作为落脚点,一则可减轻工作旱,二则由于系从原制度继承而来,从而减少来自管理层、执行层、操作层的阻力,三是总务部门毕竟只是一个行政管理部门,如要负责所有制度的起草、修订,难免有些力不从心,可将相关制度分门别类,交由其营运部门起草。试运行也很重要,有的部门和有些人征求意见时往往不吭一声,一旦公布执行碰到问题,他很快会跳出来全盘否定新制度。

2014-09-03 19:45:34 回复 赞(0)
单名一个菁

88楼 单名一个菁

实用,谢谢!

2014-09-03 18:34:19 回复 赞(0)
liuxinjun1981

87楼 liuxinjun1981

挺有用的。值得分享。

2014-09-03 17:32:28 回复 赞(0)
人生转折

86楼 人生转折

学习啦

2014-09-03 17:23:22 回复 赞(0)
海棠花溪

85楼 海棠花溪

学习了,谢谢

2014-09-03 17:20:34 回复 赞(0)
段豆豆

84楼 段豆豆

感谢分享

2014-09-03 17:08:54 回复 赞(0)
咖啡不解酒的

83楼 咖啡不解酒的

学习了,感谢!

2014-09-03 16:49:04 回复 赞(0)
嘿那个他

82楼 嘿那个他

感谢分享

2014-09-03 16:30:39 回复 赞(0)
然然神气

81楼 然然神气

学习

2014-09-03 15:15:11 回复 赞(0)
六月的雨九月的菊

80楼 六月的雨九月的菊

感谢分享!

2014-09-03 14:50:04 回复 赞(0)
新鲜人

79楼 新鲜人

感谢分享!

2014-09-03 14:37:34 回复 赞(0)
新昊玮陈部

78楼 新昊玮陈部

谢谢“核桃小耗子”的无私分享!说得也很全面,也非常认同“循序渐进、逐步推行、尊重历史、相互理解”这个观点。不能对公司以前的做法进行“全盘否定”,要前承企业文化,在现有的基础上去完善它。一个新人刚到企业就说这不成,那不成,他所推行的改革注定会失败的。无论做什么都需要取得大部分赞同,除非你是(总指挥)老板。

2014-09-03 14:23:25 回复 赞(0)
尔新

77楼 尔新

支持上述观点,这点我也有感受,我们机构制定制度上班制度,我没去之前,我们机构的副总,安排9:00上班,但是人到齐就差不多9:30(我们服务对象有的8:30-9:00已经到了)工作人员还没到岗,跟领导提了改到8:30,可是副总硬是不执行,去年前年低她休产假,我去接替她的工作,想执行就要从自身做起,我坚持了一年,才有所转变,现在原工作点需要,我又回到原来的工作岗位,她的部门依旧散漫,我现在早上要过去,8:50以前准没人,跟她说她说赶不到,家长送学生早到,没有人就打电话给我。我也很无奈,出问题时从不主动承担责任,保持沉默不理你。那个点快整垮了,部门员工想请假就请假。我很无力,她知道机构缺人,不会让她走的。

2014-09-03 14:13:50 回复 赞(0)
翟宇泽

76楼 翟宇泽

还是先把利益点厘清再下手吧……

2014-09-03 14:13:09 回复 赞(0)
小新lady

75楼 小新lady

谢谢

2014-09-03 14:11:18 回复 赞(0)
七剑下天山

74楼 七剑下天山

写的很好,特别是“欲正人、先正己,制度改革从我做起”,很有启发!

2014-09-03 14:08:48 回复 赞(0)

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