理性对待元老问题

作者核桃小耗子更新于：2014-09-04 19:58 15875

内容来自 2014-09-05 打卡话题

　　我是一家四线城市房地产开发公司的HRM，公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。
　　我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革，但是在这几位副总这里受到了阻力，没能做下去。这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们。
　　现在，老板也意识到他们对公司经营的阻碍，但碍于老兄弟的面子，并不想打击他们，而是让我想个办法，合理的安置他们。我该怎么办？

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又是关于元老高层的问题，记得这个话题以前就探讨过，看来遇到同样问题的HR不少。从事HR这个工作时间久了，和公司元老们打交道的机会也多，基本上我本人在处理这个问题的时候，不会单纯地站在自己部门的角度看问题。我所在的公司就有元老不用每天上班打卡，薪资待遇比我们同级高管高许多。公司后来的高层X总不服气，找到我发闹骚。我就问他一句话：“要是公司效益不好，你不拿工资反而卖车卖房卖股票帮老板共度难关，能做到吗？老板被限制自由，你能不离不弃坚持几个月，为他前后奔波，主动打理照顾公司吗？”X总脱口而出：“现在哪有那么傻的人啊？!”我告诉他：“有，就是你一直看不顺眼的XX。”从此以后，X总不再在工资待遇上纠结不满。

理性认识和定位元老人物。后进公司的新人和公司元老的冲突，很多时候是公司发展阶段层次不同，所需人才结构和管理理念不同造成的冲突。公司创业期需要不计个人得失利益、风雨同舟敢打敢拼的人才，不要求职业素质有多高但求忠诚可靠。元老们大都在管理水平上、知识结构和工作能力上有一定局限，但是不能说没有利用价值了，就要扫地出门，这个起码有违公司管理的公正准则，处理过于简单和决绝，会对公司其他员工和公司声誉造成不良影响，对HR自己名声也不好。

摸清老板的真正意图和决心。老板都不傻，对于元老们的处理，对他自己而言都是麻烦事，处理不好伤筋动骨，尤其是房地产行业，方方面面的关系最重要，元老们掌握的人脉关系不是新人可以比拟的，有时直接对公司命运产生影响。要是你不明深浅，撺掇着老板一时兴起，把元老们扫地出门，一旦出现问题需要动用关系网时，立马就会抓瞎的。所以做清理工作前，一定要摸清楚老板的真实意图，得到老板全力、坚定地支持，下步工作才好开展；要是老板本人都犹豫不决、顾面子念情谊，不想打击他们，你就还是看看再说吧。

公司元老因为各种原因，对公司发展造成制约，也是不争的事实，怎么处理得当，需要结合元老实际情况和各方面的有力条件，因人不同分别安置。作为同为地产行业的HR ，简单分享一下我处理这类问题的实例，希望对你有所帮助。

一、外派学习。H总是老板初中同学，人很聪明上进、管理也有一套，跟随老板多年，学历是个硬伤只是大专，他本人对此比较介怀。通过和他本人沟通以及征询老板想法，签订培训协议，由公司出资，送他去XX管理学院进修MBA，参加脱产学习两年，学习完成后，公司进行合理的岗位安排；
二、高架处理。Y总，老板老友，公务员出身，手眼通天人物，关系广泛、资源充足。很多时候，人家一个电话能解决你跑断腿的问题。原为集团某部门负责人，集团新成立一家子公司后，任命为总经理，享受集团副总一级待遇外加占股子公司股份，主要负责集团公司和子公司外联关系维护工作；手下副总为外招职业经理人，全权负责子公司经营管理工作；

三、置换安置。C总，老板老上级，创业之初给了老板很多指导，内退后返聘到公司任集团工程副总。年龄比较大、身体也不是很好。他有一子，米国某大学毕业，回国后一直处于高不成低不就的状态。因为公司规定，高层和家属不能同时在公司重要岗位就职。我通过和C总沟通后，C总愿意主动退让，担任技术顾问一职。作为条件，根据其子的专业和特长，在分公司安置见习部门主管的位置。

四、创业扶持。M总，跟随老板一同打天下十多年的老朋友，个人和家庭成员都想做自己的事业，通过对前期的市场调查和评估分析，提供数据给老板做参考，老板出资支持其开装修公司和监理公司，和公司形成实际的合作关系，合作发展、利益共享，其实都是关联的产业，相当于照顾自己人赚钱，对公司横向发展也有好处；