小强，领导喊你修改制度。

作者长风逐日史立华更新于：2014-08-29 10:10 15223

内容来自 2014-09-03 打卡话题

　　我是广东一家包装制造公司的总务部长，公司有250人左右的规模，是一家国企改制企业，在管理上很大程度延续了以前的国企模式，效率低，没有明确的制度。这两年因为环境改变，老板意识到必须转型才能继续发展了，所以准备对公司进行改革，搭建正规化的管理，先从建立各项制度开始。
　　但是，两个副总表现得并不是很热心，他们之前都事事以自己的利益为先，现在在我的制度建设工作中，因为牵扯到了他们下面人的利益，他们不说阻挠，但很多时候也不肯配合，所以很多事无法正常的执行。
　　我该如何做，才能让制度建设以更小的阻力推行呢？

展开

先了解一下总务部都负责什么？国企里的总务部，一般负责公司的人事管理，行政协调，后勤服务，处承上启下、组织实施、监督指导的管理地位，是公司人事管理、行政管理、后勤保障、消防安全管理、车辆管理、礼宾服务的实施机构，可以说，是除了生产业务之外，最大的权利部门。

但两个副总不配合，让你很头疼。制订好的制度，摆在那没有人使用，这是因为方向不明朗的时候，大家谁都不乐意去试探，以免被所有人孤立。企业实施改革初始都这样。

在复杂的国企环境下，制度的推行，绝对不是简单的设置制度—培训制度—实施检查—改进纠正这么简单的PDCA过程。所有的工夫，来源对市场、行业、老板特质，管理者特质，员工基础，相互关系的洞察和理解，方可制定出有效的推进计划。有几个原则，和大家不得不说。

1.如果想通过处罚别人获得制度的执行，那你距离牺牲就不远了。

2.如果想通过别人的理解获得制度的执行，那你就小心自己的位置吧。

3.奖励评比的推进方法，适用于私企，在国企不但没有效果，反而会被耻笑。

想让制度建设以更小的阻力推行，我只能说你危险了，老板已经明确了必须转型，制度是转型的基础，转型意味着利益将被打破，重新划分，怎么可能阻力小呢。你如果设计出阻力小的制度，只能让老板认为你绝对不是改革所用之人。

下面开始分析

1.两个副总，不是不配合，关于经营，他们和老板的观点是一致的，必须转型，老板不会连副总都不知会，就让你改制度，开始实施转型，企业经营方向，一定高层都达成了一致，才通知你实施的。（思想上是达成一致了，你的方案如果不能被副总接受，老板也只能认为你不会办事。）

2.你的问题是没有找到方向，你需要和老板沟通一个务实的制度改革计划，让老板和副总达成一致，你才不至于出师未捷身先死。

3.如何做，才能让制度建设顺利的实施？

3.1 端正思想，良性出发：2004年我进入企业，任专员一职，负责制度和标准建设，当时老板问我，从哪里入手？我回答是从进销存入手，从企业的盈利模式入手。老板说我让你来，做好制度和标准，让他们有标准可循，有制度可依据，就可以了，为什么从这个方向入手，我说的是，任何制度和标准，都是为经营服务的，不从经营出发，制度对经营的作用就不是支持，而是抑制，我做了一个比喻，盈利模式（进销存）就像是河流，而制度是两侧的堤岸，作用是让盈利模式在我们可控的范围内，制度不应该是中间的堤坝，有什么问题就禁止什么，如果用堤坝的思路建立制度，不但对经营无益，还会严重削弱人的积极性。（我们设定任何制度，不是为了解决问题，而是为了化解问题，制度不是用来管人的，而是为了经营更顺畅合理安全）

3.2找准实施切入点，统一思想：讲得挺好，那从哪里入手呢？需要寻找一个切入点，我一般选择“节约”，案例中，总务管理的地方，有太多节约的点了，由你部门发起设立各项相关管理制度，由易到难，理顺流程，优化资源分配，从而达到降低支出的目的，因为你从节约开始，老板、副总、各部门经理，只能支持你，你要利用这段时间制度流程的建立、实施、管控，让大家接受制度改革的思想，一定要做好，一定有效果，（你要利用这一步，让老板认可，你是他坚定的支持者，让大家看到：公司的变革的开始，同时向大家展示，你的第一阶段工作成绩，已经得到管理层的认可。）

3.2.1老板开会时讲，现在完成了总务部的制度改革，和大家相关的事务，大家都感受到了，比如车辆不像以前随便使用了，办公用品也没以前花费得多了，经营管理费用也降低了不少，节约提高了企业的效益，也为转型打下更坚实的基础，然后各副总发言，主要经理平时做工作，比如部门会议，不断的向员工渗透思想。因为你现在，动的是公众利益，不是个人利益，相对来说，实施起来要容易一些。

3.3再推内控制度，稳步实施：因为不了解你的特质，所以个人建议你做完上一步后，暂时先不要动，看老板的思路是否有变化，再决定实施这一步，而这一步，无论你如何有能力，也会有很大的抵制，这一步总的控制原则：师出有名，利用问题推动制度建设，宁可稳不可急，步步为营，一旦发现有全民公敌的趋势，立刻停手，静观其变。

先扫一下盲，什么是内控制度：是一个单位为了保护其资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。内控制度是公司管理的核心，老板说的制度改革和现代化管理，其实指的就是内控制度，以前分享中提到过的层级管理，也是内控制度的一种，而HR所用的《员工过失管理规定》《考勤管理制度》，只能算是人事基本制度。

内控制度的核心是将集权变分权，把公司利益转化成大家利益共同控制，而不是只控制在几个人手中。所以抵制不会小。如果抵制小，就是没控制住。

3.4内控制度的实施要点，就是用问题推建设，问题可由多种渠道获得，考核、检查、员工打架、会议沟通等各种方式，总之，找问题还是很容易的，然后是识别问题，做过ISO9001都知道，管理者代表判断问题，交由主责部门纠正，纠正不是改了就行了，要形成系统的改进方案，也就是说，如何做才能把问题控制住了。国企一般在这个时候，就露出来得过且过，息事宁人，事不关己高高挂起的毛病，制度要求实施不下去，这时候看老板，现在正式利用这个问题，打破结构，重新梳理岗位结构，推行内控制度的好时机。（虽然稳妥，但看不清形势，也千万不要动）

3.5获得支持后，推行要有策略：推行制度，你就是大家的敌人要有足够的耐心和心理承受能力。我一般的经验是，打破层级束缚，对上直接沟通老板，对下直接沟通员工，游走在矛盾中心，利用各部门间的矛盾，化解各种问题，优化流程，形成合力的制度，因为引导的是公司利益，原则性问题不能妥协，工作中，是沟通加忽悠，挖沟带下套，团结大多数，群殴倒霉蛋，最后的结果是各部门虽被一通折腾，但现实确实是越变越好，工作顺畅很多，这样，你造成的矛盾也就逐步弱化了，做这项工作，就要做打不死的小强。

国企改制后改革，牵扯到很多利益，而这利益，和私企不同，都是根深蒂固的，建议实施完第一步后，要强化自己化解能力的问题，用极其稳妥的思路，去推动变革。万不可将老板的目标，当成自己的目标。只有你觉得老板是真心想变革，且不会看着你死的时候，才能用我3.5的办法，否则，用3.4的的问题暂缓推进。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

526

244

235

480个Excel函数神技巧，让你工作效率翻倍！(建议收藏)π

众所周知，做HR的每天都需要做大量的数据登记，而且这些工作都需要非常严谨，不管是招聘、入职、培训、升职加薪、离职等，都需要做好记录，以便后期查询的同时，并留下文件版证据。三茅君认为最怕扯皮的岗位就是人...

2024-07-01 09:18

全部评论(242) 我参与的评论

235楼醉舞一瓣花

现实中见到过把老板的目标当成自己的目标，结果死的很惨。

2014-09-15 10:32:27 回复赞(0)

234楼醉舞一瓣花

万不可将老板的目标，当成自己的目标。只有你觉得老板是真心想变革，且不会看着你死的时候，才能用我3.5的办法，否则，用3.4的的问题暂缓推进。

2014-09-15 10:30:41 回复赞(0)

233楼 Gitina

让老板去跟副总沟通，以达到配合的目的，这上想汉很高。同时利用各个部门的矛盾处，来形成合力，高明。

2014-09-05 10:03:57 回复赞(0)

232楼向阳花儿

很有实操性，谢谢作者的分享！

2014-09-04 22:57:12 回复赞(0)

231楼莲Elian1211

找准实施切入点，统一思想。需要寻找一个切入点，做出改善，利用这一步，让老板认可，你是他坚定的支持者，让大家看到：公司的变革的开始，同时向大家展示，你的第一阶段工作成绩，已经得到管理层的认可。建议实施完第一步后，要强化自己化解能力的问题，用极其稳妥的思路，去推动变革。万不可将老板的目标，当成自己的目标。只有你觉得老板是真心想变革，且不会看着你死的时候。打破层级束缚，对上直接沟通老板，对下直接沟通员工，游走在矛盾中心，利用各部门间的矛盾，化解各种问题，优化流程，形成合力的制度，因为引导的是公司利益，原则性问题不能妥协，工作中，是沟通加忽悠，挖沟带下套，团结大多数，群殴倒霉蛋，最后的结果是各部门虽被一通折腾，但现实确实是越变越好。学到了，谢谢。

2014-09-04 01:03:26 回复赞(0)