京东上市前夕,刘强东与柳传志、李彦宏、雷军等大佬们的闭门交流实录,由于当时京东正值上市敏感期,文章处于保密状态。在交流中,中国钢研科技集团公司董事长才让向刘强东提出了京东人力资源管理的问题,本文是刘强东的回答。
才让:在近万人聚集的北京,人力资源包括招募人才、培训、激励、考核等问题让人十分头疼,你的业务分布在全国各地,对于员工的招募,干部的控制包括考核、激励,人力资源的体系建设有没有什么诀窍?
刘强东:人是最难管的,京东去年一年招了一万人,今年预计招聘一万五千人。我们的招人理念可以和大家分享一下,我们内部叫能力价值观模型。我们招聘的要求是非常严格的,我们的高管平均要面试十个人以上才能选择一个,符合京东要求的人比例不到10%。
我们招聘时主要考虑两个因素:一个是能力,业务能力,比如销售人员卖了多少销售额赚了多少利润;第二是价值观,他是怎么认识自己的、怎么认识他人的,怎么对待世界的,他的生活态度是什么。我们面试过程中有一个衡量体系,这是我们找了很多教授专家设计的,每年还要调整、改造。
面试时我们要进行测试,能力也不行、价值观也不行的我们叫“废铁”,这样人肯定不能要,既出不了成绩,价值观又和我们不相符。价值观不存在好坏,我们只看和京东的五大核心价值观的匹配度是多少。第二类是价值观很匹配,但是能力不太行,我们称之为“铁”。
其实这一类人通常是在工作中才能发现,面试时不一定能发现,我们会给他一次转岗和一次培训的机会,如果还不行就会开除。京东80%的员工属于第三类,得分在60到80分,我们称之为“钢”,这是我们的地基。还有20%能力和价值观得分都很高的称之为“金子”,这是公司的核心。
还有一些人能力很强,就是价值观不匹配,比如一些销售人员做的业绩很好,增长速度远远超过了公司的增长速度,但是就是价值观不一样,我们称之为“铁锈”。“铁锈”员工要坚决的干掉,因为铁锈有腐蚀性,他们搞破坏带来的杀伤力会更大。希特勒就是“铁锈”。
为什么要保持二八的比例呢?很多公司上市之后很多员工离职了,一方面是因为员工有钱了,另一方面,公司上市前很多人心里有个梦想,有一股劲,要跟公司一起成长,但成长到一定程度心理就不平衡了,必然会有一部分人流失掉。
金子能否达到20%的含量是决定团队是不是稳定的关键。我们的高管每半年进行一次能力价值观考核,普通的员工每年一次考核,通过每年的刷新、淘汰,最后留下来的都是价值观跟公司高度匹配,能力也不错的人。
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2楼 马蒂
原来是贴吧摘录过来的,楼主辛苦啦!
1楼 hzhfaith
关于公司的价值观是老板的价值观还是公司整个核心团队的价值观,其起初如何去定位一个公司不明朗的价值观?