有期是招聘驻外业务，这次是管理驻外业务。系统化了！此题甚好！
对于驻外业务员的管理，首先是组织结构的设置影响后续进程的实施。
然后是驻外业务员的招聘，以驻扎当地招聘为主还是以公司本地招聘派出，这两部分人员需求不同。
如果实施扁平化管理，公司的薪酬策略是怎样的，考核机制如何，晋升淘汰机制怎样，这又是关键。
所以，我利用当下流行的话语：找准痛点（顾客的思维）——明确驻外业务需要什么；令其尖叫（产品的思维）——设计合理的架构与体系；然后引爆（市场推广思维）——引领你的员工追随。
一、驻外业务存在的痛点。
1、组织架构引致的问题：层级化管理实施点对点负责，不利于公司对市场的把握。驻外业务只需对上司负责，延伸很多管理漏洞，一旦业务不满上级，对这片业务开展将是崩溃性的。
2、考核指标的问题：单纯的以业绩为导向，容易对过程流于失控，不利于业绩的稳定拓展。考核是你考什么，员工关注什么。一旦你只关注销量，那么员工就会想非常之法来在月底冲销量，而月初月中对于事前计划事中把控都会疏于管理。
3、驻外业务的招聘来源：驻外业务的招聘以总公司本部招聘易使驻外业务心猿意马；地区化差异或者水土不服，造成驻外业务驻外工作心不定。如果家庭不在工作地，很易造成员工思家情节；如果员工未成家，又到三四线城市，很可能不习惯当地的夜生活等等。
4、激励机制问题：干好干坏都一样，只要任务完成就行。公司的任务订得高，能完成真不易，够也够不着；任务订得低，轻松完成，额外销量拿不到多少奖金；长期在一地驻扎，职位不升不降，收入多少难变。
二、如何设计“引起员工尖叫”的体系：
1、扁平化结构：每一个地区设置一名区域经理，区域经理在同一级别，由总部统一管理；
2、以过程为导向的考核体系：硬指标是销量、回款，行为指标支撑：计划、人员培训、人员流失、差错率；对硬指标的制定基于SMART原则。
3、业务员本地化：前期业务拓展由总部派驻业务，由驻外业务招聘当地业务，经过一段时期培养，将当地事务交由本地业务员。
4、薪酬绩效体系公开透明：同一级别同一薪资水平的地区在一个级别，底薪合理，绩效考核薪酬公开透明。
5、人才梯队建立：每个片区有合适的候补经理。可在当地提升，或在各区域间流动。
6、激励机制：三个月对片区大考核，随即从人才梯队中升降片区经理。每淡季对片区经理进行总部培训；每年底对片区进行优秀颁奖，然后给予旅游等大型奖励。
三、实施引爆动作：
1、与驻外业务交流：经过以上思路，实地交流驻外业务，搞清他们需要什么，他们需要改变什么，你能帮助他们什么；
2、拿出方案体系用老板的思维谈判：结合员工需求，变革当下体制，用老板的思维（五华妹的文章《与老板PK那些事儿》https://www.hrloo.com/rz/13253642.html提醒了大家）与老板谈判，一步步一滴滴地实现满足员工需求。咱们是利用市场的思维在公司推行我们设计的体制产品。
3、按紧急与重要排序稳步推进：我们可以根据重要与紧急的事情进行先后调整动作：如果员工因为激励不够，我们可以适当调整指标，那么人才梯队工作紧跟其后，马上着手培养当地业务员；如果多名员工对领导不满意，反映出来片区与同等片区业绩不对等，考虑员工上级的设置存在的合理性，如何管理片区，片区如何设置结构，这得首先进行调整。
3、善用工具：在驻外员工管理方面，注意驻外业务把握三个点：在规定的时间，在规定的地方，做规定的事情。做到过程把控，即可谓：走到位，做到位。这项内容我们对片区主办要有要求，如何监控，在公司财力支撑的情况下，可以考虑引进网络终端系统，不仅要求其上传每日计划，同时每个点在哪里做什么事达到什么效果，当期报表回传等等很是方便准确，对于数据时代，用数据进行市场分析不失为一个很好的方法。
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