1.薪酬为谁而设计？以什么为依据而设立？
作为薪酬负责人，你需要考虑这个问题，并且一开始就需要考虑这个问题，那么个人理解为：
1. 为招人而设计：市场这个薪酬水平，都是一直飘呀飘呀的不定，那么对于不管是总部还是分公司都是以满足吸引人才为需要的薪酬才是王道，对于薪酬的可调节性，需要考虑；
2. 为能力而设计：重视能力差异，对于这个东东，不仅仅是个人的能力，而是对于个人的价值、结果的判断，就像同一个岗位，你能力强，但是你的价值、结果没有得到体现，那么你的薪酬，是不能增长的；以对公司创造的价值为设计体系出发点；
3. 为懒人而设计：一次定薪，常年有效，我干嘛要拼死拼活的干？你懂的，铁饭碗不是。
2. 对于薪酬变更，一般都会面对哪些问题？
1.从哪里开始：变更分公司的薪酬，是从哪个级别、职能部门还是业务部门开始动，从基层、中层、高层？还是业务、职能部门？
一般的，我们变更薪酬都是从中高层开始，因为他们说中流砥柱，爆发力大，影响力大；除去按照级别，我们如果从改善的角度，会从业务部门开始，因为容易量化，业绩结果清晰明确，可以直就刺激改善绩效；
2.什么时候开始：对于弹性薪酬，或者是宽带薪酬也是好，都会根据分公司的业务区分淡季、旺季，那么针对于弹性薪酬这种薪酬模式，一般选择在旺季，也因为弹性薪酬一般都是波动的走势，假设在淡季推行，一下子就是在波底了，给予降薪的感觉特别明显，不容易认同，很容易产生离职等异动。对于基层岗位的薪酬改选择在淡季，既然是改革，薪酬变更，必然会有异动，所以选择淡季，将波动的影响业务的可能降低在最小，基础员工在旺季就是需要一个顶三个的魄力不是，但是基础员工在淡季，那就得变过来了，三个才能顶一个了，嘿嘿，大家都懂的。这个不仅是降低影响力，还能进行人事调整，新旧更换创造机会；
如果公司有那种普遍调薪的，那么这个时间选择也是很有现实意义的。
3.怎么开始：我们都知道，统一思想，统一行为的团队才是一流的团队，那么薪酬改革，也是从统一思想开始，然后试点，对于案例中，就一个分公司，就没有什么试点不试点的，计算公司一般都是有这个步骤的。我们知道，大家都生活在现实生活中，所以，对于薪酬的调整都是敏感的东西，所以，试点的必要性很很重要，收集经验，树立标杆；
4.存在问题：
4.1数据预算，考核的数据支撑体系（数据链）
4.2专业人员：薪酬绩效需要专业人员参与；
4.3团队共识：这个对于培训的开展或者会议的传达需要100%执行到位，这个100%指的就是，不认同就会离职；
5.谁去负责：这个变革或者调整，影响很大，所以，一般都不会指定一个人，一个部门负责，因为都会产生片面的行为，一般就是项目小组：从人力、财务、营销、生产、技术或者业务员等中高层组建，如果规模不大的话，限制在4-7人，就OK，人数选择在单数，可能要投票决定不是。这里面可以不包含了总经理；
6.模式选择：我们都知道，现有的宽带模式薪酬，为了什么？规范，说白了，我认为就是这个作用，做的很好，一拿出来薪酬方案，一个感叹词：哇，好专业！！ 之后，就没之后了，所以：丰富激励性和驱动力，这个是关键，而不是所谓的拿出规范的薪酬，因为，我们的薪酬都是在经过大量数据测算最后得到的薪酬结构模式的，比如同级主管级，将进行10类不同级差的数据测试，最后进行比对，参照比对的合格率进行选取，也可以按照设计不同薪酬级别设定，没有必要走一定额度的级差式的薪酬设计路子；比如现在提交提倡的李太林老师的KSF（关键成功因子）薪酬设计：原理为：员工的核心价值不在于将所有事情都做好，而是将重要的事情做好。
7.员工不认同怎么办：试点，最主要做的，除去一开始宣传、会议以外，就是沟通并达成共识，所以里面的收集、分析、思考、妥协等方式，需要综合考虑；
8.没有达到预期怎么办：一个项目推行，有预期情况，如果没有道道预期，将从哪些方面进行调整，知道思想是什么？这个是项目一开始设计就需要考虑和分析的，所以对于持续优化，不断深入，这个8个字，对于不管哪种模式都是可以适用的知道思想；
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