建立薪酬体系很重要。

作者矢志 2014-09-02 15:09 564

内容来自 2014-09-02 打卡话题

　　我公司是一家刚成立不久的新公司，公司在深圳和襄阳分部有公司，两地的行业薪酬平均水平相差甚远，所以最初对于薪酬的设想是进行地域差别分级。但是在与公司领导层讨论时，各位副总均表示地域差不公平，不能因为生活在小城市就将薪酬降低，在襄阳做同等工作的人员应与深圳同等人员薪资一样，除非人员绩效评估时确实差别太大。但是公司大老板出于成本考虑，还是希望襄阳与深圳拉开一定比例的差距，毕竟消费水平差太多。
　　我是公司的薪酬负责人，所以大家对我在这个事情上的态度比较看重，那么，对于异地人员的薪酬，我该如何表态呢？

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我，经历过类似的情况。

    作为薪酬负责人，要把眼光放的长远一些，不能为了解决这个问题而武断行动。结合自己的经历，建议应该先开展以下工作：
    1、成立初期，特事特办。根据案例中情况，该公司是一个新成立的公司，根据所在集团的工作经验，一般新上的项目或公司，为了确保项目迅速启动起来，一般都会特事特办，特别是对于一些需求紧迫的关键岗位人员，可能给予的薪酬往往高于市场，甚至是超过当事人的实际能力水平。所以案例中存在的这个问题是公司发展过程中遇到的一个必然的阶段，因此也是一个正常的现象，不必过于担心，何况案例中的公司还要在深圳、襄阳设置分公司。
    2、实施组织架构管理和岗位价值评估工作。待公司业务稳定后，需要围绕业务进行组织架构设计、定岗定编，然后实施工作分析和岗位价值评估。
    3、着手建立公司薪酬体系。待组织架构管理和岗位价值评估工作结束后，就可以着手建立公司的薪酬体系，如果各公司所处行业没有大的差异，建议建立一个薪酬体系，所有公司在同一套薪酬体系指导下，开展薪酬管理工作，这样就能为解决案例中的薪酬差异问题提供指导原则。 
   4、设计薪酬结构。解决案例中的区域矛盾，可以设置区域津贴的方式，即在岗位价值、员工能力和绩效表现相同的情况，设置相同的岗位工资，然后根据区域不同另外设置一块区域津贴，以平衡不同区域间的差异；自己所在的集团的薪酬和财务报销制度都采用的这一指导思想。
   5、开展外部薪酬调查，事实和数据说话。在确定薪酬体系和薪酬结构的基础上，就到了确定薪酬水平的阶段，这块就需要根据公司实际、老板的意见以及外部薪酬水平，合理确定了。关于案例中的提到的部分副总各地区薪酬一样的想法，就需要薪酬负责人结合内外部薪酬数据，看宣导和说服能力了。个人认为毕竟不同城市的消费水平差异还是比较大的，要承认和接受这个差距，才能更好地各地实际情况做好薪酬管理。
   以上也是我公司09年遇到的问题，就是按照上述步骤逐步完善和规范起来的，但不可操之过急，更重要的是要得到老板的支持，如有条件，引入一个外部咨询公司效果会更好！

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