案例分析：
1.从业1年多的招聘岗位
2.迷茫中
个人想法：
我相信很对于从业1-2年的HR都有这个想法，我到底是做专模块，还是全模块接触比较好。据我了解的情况：
对于全模块接触的，会感觉很杂，啥都干；
对于专模块的，很容易步入“死胡同”，只会这么一种伙计；
类似一家公司的发展步伐一样，一开始是以做大为主题，这样的话，做强的目的就会淡化，到了稳定期，这时候需要做强某一区域或者某一品类产品，那么这个时候做大就会淡化；所以，在这个阶段的时候，我的个人想法为：符合自己的职业规划，这个不会迷茫；
对于自己的职业规划，很多时候都会迷茫，这个迷茫，一方面对于HR现状的不了解，一方面自己的水平有限，接触不到其他，担忧，想太多。所以今天的打卡里面我将对于做大做强进行阐述；
做大
1.人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪
这份一般的都是以众多模块调查表进行分别有15个项目
1.职能水平调查---从人资活动、企业文化、变化管理三大模块进行
2.人力资源职位结构调查---经营-管理类、生产-研发类、业务与非业务类进行
3.人力资源流程成本分析---直接成本、间接成本考虑
4.人力资源部门年龄结构分析---年龄分布率（常规式）
5.人力资源产品年龄结构分析---年龄分布率（与时俱进式）
6.人力资源职位年龄结构分析----年龄分布率（岗位分级式）
7.人力资源专业能力分析---部门-学历维度、层级-职位维度、部门-产品维度
8.人力资源数量分析---学历-部门维度、部门-数量维度、产品-数量维度
9.教育程度与成本分析
10.门店销售量与知识结构分析
11.管理人员接续计划
12.人力资源需求预测---目前、未来
13.未来人力资源流失预测
14.人力资源净需求统计
15.人力资源管理成本、薪酬福利成本、年度招聘费用、年度培训预算及培训计划
2.招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术
略
3.培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
一般四大块：
计划--内训以公司的课程出发点，进行复训，而不是单一的一次一个课程培训模式；外训以个人需要进行，需要报销的，签订服务期限，不要报销费用的，不需要签订服务期限；
需求--从公司分析、工作分析、业务分析和调查分析得出
课程--部分
评估与考核--略
4.薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
P1：以战略定位——Price-【根据企业战略，制定薪酬价位】
P2：以岗位定级——Position-【根据岗位要求，制定级别】
P3：以能力定薪——Person-【根据个人能力，确定薪酬】
P4：以绩效定奖——Performance-【根据个人绩效，发放奖金】
5.绩效管理－不同的视角，不同的结局
1、“德能勤绩”式
2、“检查评比”式
3、 “共同参与”式
4、“自我管理”式
6.员工关系－实现企业和员工的共赢
有一句话说的很好：沟通是影响员工关系最重要的因素
做强
说实话，我是这种模式出来的，这类模式里面产生的很明显，对于某一个模块都是很专业（相对而言），所以这里面有很多思维激发的时候，可以根据自己的模式进行摸索，探索，试验、总结，形成独有的个人风格；这种风格就是我们说的岗位特质；
这个结合案例的招聘分析，做到专业招聘，我们一般从以下方面进行：
1.计划--一般包括目标、成员、费用预算、选拔方案、时间地点、信息发布的时间和渠道、招聘工作时间安排表、原则和注意事项等
2.流程--参照招聘流程图
3.表单--包括问题库、招聘表格、面试评估表、面试登记表、录用通知单
4.管理---更多指的是招聘各类的作业指导书
5.评估---渠道评估表、各类网站优劣势分析等
部分分析
小结：
对于从业者来说：
第一步：考虑的是兴趣，因为喜欢，所以热爱；
第二步：不管目前是否从事喜欢的行业，岗位也好，你会默默的关注这个情况的，我相信，只要有机会，都会实现达到这个愿望的；
第三步：因为达到的初步的愿望，我们这个时候的主观能动性，可以说是自动自发的动力，会相对降低，因为对于到手的东西，都会有松懈，这个时候，需要的不断加强专业知识的提升，先做强，因为只有专注，你才会有专业；
第四步：因为专业，因为专注，这个时候，已经累计一定程度，说白了，这个已经到了瓶颈了，要么换一家，做同岗位，要么就是横向发展，因为，作为一名管理者，是需要全才，而不是专才，因为专才对于大部分都是民营公司来说，有点感冒，所以，这个时候的策略是做大，将自己的专业横向联系，横向挖掘，补足不足之处；
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