腾讯HR：用做产品的理念做培训

今天我们谈的话题是移动互联网时代的人力资源管理，移动互联网时代这两年在互联网整个这个行业是谈的最多的一个话题，它不可避免也会映射到人力资源管理的方面，还有人才培养和发展的方面。

一、我自己在腾讯的工作

我自己在腾讯工作七年时间，首先在腾讯的第一份工作是做腾讯学院，腾讯学院是腾讯公司的一个企业大学，它是跟人力资源并行的一个部门，一直在我们人力资源管理的系统下，专门负责腾讯的培训和人才发展的工作。

在两年以前，我又兼任了另外一份工作，就是在腾讯的网络媒体事业群做人力资源总监。大家都知道，网络媒体事业群就是腾讯的门户网站，腾讯的微博，腾讯的视频，腾讯的新闻客户端APP等，这些产品都在我们这个事业群，这个事业群里有将近3000人，我们有20-30人的HR团队在做服务。

我今天想择重在人才发展方面跟大家做分享，其实腾讯的人才发展有很多工作，我们统计了一下腾讯现在有2万多员工，我们做培训这个工作的仅仅1百人，全国各地将近1百人支持这个工作，支持整个这一块的工作。这里我特别想给大家分享两个例子，都是跟移动互联网相关的，在这个时代里，我们怎么样在培训形式上做一些变化，去适应新的用户的需求。

二、HR要把自己当成产品经理

最近两年里面，我在腾讯学院跟我的团队，跟我同事们经常谈一个话题，一个理念。我一直觉得腾讯做产品有一定心得，有一定的成绩。我也希望我们做培训做人才发展的同事，也把自己当成一个产品经理。我们的用户就是我们需要培训服务的那些对象，或者是学员。我们做的这些培训方案，就是我们的产品，所以要想把这个产品做好，我们首先要了解用户的需求，按腾讯的说法叫做用户画像，要做好用户画像，对用户这个群体要有很深入的了解，要有非常强的洞察。

除了用户画像之外，我们要去设计，像腾讯设计产品一样，设计适合这些用户的产品，而且最终去很好地把它实施出来，这就是我们经常谈的。拿做产品的理念来做培训，就是我们的一个想法，所以现在我们在谈腾讯经理做出一个培训方案时，经常会在一起讨论，如果站在用户的角度，你站在一个学员角度你会怎么看？他会更关注什么？这些东西不是对HR而言有什么价值，我们要反过来谈用户，他们从这里边有什么收获和收益？这个是最重要的做培训以及做学习发展的理念。

三、腾讯公司的两个特点

我简单介绍一下腾讯，我想谈几点，还是做用户画像，不是介绍公司，腾讯是一个很年轻的公司，它今年是第16个年头，另外是一个民营企业，在深圳，马化腾和他几个同学在1998年创办，一直发展到今天，是一家很年轻的本土企业。

第一个特点是非常年轻的公司，这个公司年轻，同时员工年轻。我们看了腾讯平均年龄，基本上27-28岁之间。

第二个用户画像，他是以研发为主的公司。我加入腾讯之前我在惠普工作，工作了7年。在惠普商学院工作，惠普中国公司的构成就不是这样的，他们大部分人员是销售，还有很多售后工程师，做研发、做产品技术的人比较少。在腾讯大家可以看到，做产品技术人员占到一半以上，这是一个年轻的公司。

同时现在腾讯又是一个很多元化的公司，业务的多元化大家不用说了，人员构成也多元化。你会看到腾讯慢慢发展现在2万人规模的时候，他有很多国际业务，遍布全球的业务。人员构成有腾讯创始还在的十几年员工，腾讯学院现在有30个员工里边，超过十年员工应该有2、3位了。

还有一部分是当年创始，公司举办没几年的时候，从国内一些很多优秀公司加入进来的。这些年又开始有一些职业经理人，起初职业经理人有很多是在中国五百强公司过来的，这两年还蛮多的，从在国外工作的华人，甚至国外工作的西方人加入了公司，你会发现越来越多元化。我做新员工培训，前两年我发现，毕业生新员工培训，大学应届毕业生里面竟然有比利时人、法国人，还能多多少少讲一点中文。你会看到这样多元化的一个公司，对我们的人力资源管理，人才发展又是一个挑战，这就是我们用户的画像，包括公司的文化情况。

四、腾讯学院的定位

说到腾讯学院，大家都知道，腾讯学院是2007年成立的企业大学，现在已经是第7年，在第5年的时候，腾讯学院整个团队做了长达4个月的研讨，我们重新做了腾讯学院2.0的定位，这个是我们自己一个字一个字写出来的，大家经过多轮研讨。

我认为，一个好的企业大学是服务于公司战略目标的，我们把企业大学做了三个角色定位。

第一个角色是员工成长顾问。

这也是很多企业大学最主要的最本份的工作，这里边包括构建培养体系，对一些核心人才，核心后备，以及人才的培养、培训，整合公司分享和知识管理的平台。

我认为这一部分是最重要的一部分。现在微博或微信圈子里，很多做培训的人都在讨论企业大学的定位，是不是要协助公司制定战略，坦白说，我不是很认同这种观点。我一直觉得一个公司战略的制定、研究，不是企业大学的本份，不是你最主要应该做的。

其实，公司业务战略制定下来后，我们应该分解成业务战略和人才策略，业务策略转化成人才策略才是人力资源应该做的，人才策略做好了之后，人才招聘、选拔、提升、培养，都应该按照人才战略做。

第二个角色是业务发展伙伴。

企业大学不完全是建体系，待会儿你会看到，我们在第一部分里边有一个很完整的体系，在过去六七年里，我们一直致力于建设这个体系，让它更加完善。

其实现在的诉求，经常有一些新的业务变化，新的发展，我们需要提供一些专项的解决方案，来适应业务发展变化，这个是我们每年通常是9、10月份做第二年工作计划，以及培训预算规划的时候要定下来的，对于预测不到的，每年也会应需而动去做一些变化。

举个例子，待会儿我后面会讲到的，关于移动终端能力开发的项目，今天我还有一个同事，腾讯学院助理院长凯文也来到了现场，我们一起负责这个项目，他是去年5月份我们总裁CTO提出来的一个需求。向移动互联网转型的话，你原来做PC端，web端很多开发人员的能力，无论从能力和意识都需要转型，这个转型过程当中怎么做，这都是新的课题，需要在发展伙伴的角色里面来做这样的工作。

遥想当年3Q大战，腾讯提出了转型，我们也做了深刻反思，提出腾讯要走开放的路，要把自己的平台开放。腾讯做开放战略以后，我们腾讯学院也应需而动，我们现在注册了一个腾讯大学的网址，同时也推出了腾讯大学和腾讯学院两个微信公众帐号。

腾讯大学面向我们那些合作伙伴，包括在腾讯开放平台上放产品开发的业务合作伙伴，包括电商卖家，包括投资并购公司这些合作伙伴，我们已经开始向外辐射做这种培训。这里培训包括有线下的培训和线上的培训。绝大部分的培训都是免费的，就是希望企业大学助力于业务，通过这些培训帮助我们的合作伙伴成长。

第三个角色是企业变革助手。

企业变革助手干什么？就是辅助企业的战略落地。比如企业重大战略转型，这是最近我们谈的最多的一个话题。刚才还有同行跟我聊，说他们的企业大学现在正在做转型。

特别是我们公司高层给腾讯大学也提了一个要求，即随着公司业务高速增长，人员高速增长，怎么样能让公司好的文化不被稀释，这个其实也是非常重要的一个诉求。

五、做因需而动的培训—给腾讯产品找茬

我们在弘扬企业文化，传承企业文化的时候做了很多工作，举个例子，转型过程当中，腾讯这两年谈精品打造，我们希望培养很强的做产品的能力，这是刚开始我提到的。

腾讯学院我们在很多培养项目里边，现在也是因需而动，做了很多的设计。比如说我们在新员工培训里边，就开始加入了一个腾讯产品奥斯卡的项目，刚加入腾讯员工你去体验腾讯产品，然后评哪个产品好哪个产品不好，我们甚至还有给腾讯产品找茬这样的项目。我们培养后备中层管理者的飞龙项目里边特设了一个环节，叫产品体验环节。若干个小组体验腾讯某一款产品，每一组体验一款，然后用一个下午时间。每个组体验以后写体验报告，研究这款产品有什么好，同时跟竞品做比较。

我们还把这几款产品负责人中层经理请到现场来，跟他们做交流互动，你提的这些点哪些我们觉得有价值，哪些当时我们也考虑但有制约的，这种交流我觉得都是非常有效的，而且是贴近业务的。

六、互联网时代的培训—强调实际效果

谈到互联网时代整个腾讯，学习和发展，我自己非常强调的一个观点，去强调实际的效果，而不是看中培训的形式，我们刚才谈到产品的体验，真的是非常贴近公司打造精品的要求，所以我们做了很多短平快的措施来实现我们的策略。

七、T族干部培训—线上情景和线下赶集场

第一个案例前年启动，去年做完，我们曾请孙振耀他出来创业做的一个合作，专门做的T族干部做的培训。有些人问什么是T族干部？腾讯我们按照职业发展，分了几个族，T族、M族，T族就是技术开发人员，这个群体干部能力提升会有不同特点，大家想一下做研发的一线经理和做销售的一线经理，他的风格管的人，和管理的素质能力一定不太一样，所以我们针对这些人做了一个项目。这个项目做了有7、8个月的时间。

这里边大家细看，我们怎么做的。先去调研，设计出了方案，在不同的人找出差距和短板，我们做了几百份问卷和几十人的访谈。最后得出这样一个点，其实我们设计了两种培养，线上和线下两种培养，线下面授培训，我们觉得这些人参加很多培训，大家可以看到，我们培训非常多，腾讯现在有360多门课程，腾讯学院，线下面售课程，90%以上是我们自己研发的，我们自己老师讲，我们内部培养的认证的工资级的讲师超过900人，我们E—Learning有7000多个班，看到这么大的量，觉得再上这个培训没必要了。

针对刚才存在的问题有针对性解决，后来我们用了一个赶集场形式，我们就那几个话题，当时针对这900人群体做了500的赶集场活动，做培训人对赶集场都不陌生，主要是针对大家存在的问题，把你的问题贴出来，小黄条，其他人给一些回应，给一些建议，最后老师做点评。

除此之外我们做了线上的培训，线上培训挺有意思的花了我们最大心思，我们首先根据前期访谈和调研，我们开发了有18个典型的场景，18个场景把它全部T族基干管理中经常会碰到的18个问题，18个常见问题做成场景，把这个场景放到网上，后来我们甚至跟孙振耀的公司开发了一个APP，面向这些同学们，我们的用户们推广，来影响他们学习的参与度。这是我们当时谈的几个话题，目标管理、跨团队合作和团队管理，具体有那些呢？这些大话题有哪些弱的地方我们都界定出来。

这里边设计了，通过线上情境和线下赶集场提升，线上情境刚才我讲了设计了18个情境，这个是项目一览图。这是首先5场赶集场，当时有150个人参加，我们也收集了你在这个话题有哪些纠结，我们收到156个纠结，收到500个方案解决，这个是线上挺有意思的做法。

18个场景我们花了很多精力。所有场景都是这样的，你可以在网上看，或者APP上可以下载看，我们APP做了一个名字叫蜘行，这个是网页版的，先描述一个管理干部碰到的管理问题，基本上是什么问题？如何处理认清和制度两难问题，产品经理提出的需求有问题怎么办？技术部和产品部因矛盾优先发生冲突怎么办？

你从这些情景可以看出来，真的很贴近这些人用户画像和用户场景的。这个真的花了很多精力，然后找到我们合作伙伴，编成了这样的情景，每一个情景都有一些答案，有一些答案让大家去选，选完答案以后后面还有人争论去讨论，你选这个答案不对。我们有意做了运营，这个运营又是我们说的移动互联网时代的一个体会。

我们有了APP，有了web端推，我们希望推的周期设计一下两个月时间，两个月时间一共九周，我们事先做好18个案例，但是没有把18个案例全放出来，为什么呢？希望9周时间内一直持续有学习，当时真的像做产品一样，我每周都让同事画曲线，900人有多少人登陆app，多少人登陆网站，我们看使用率情况。

我每个星期固定推出2个案例，18个案例不是一下子推出来，让你每个星期都想看一看有新东西出来，这是我们新做法，每个星期推2个。

八、微访谈项目—web端和app端结合

......结束的时候，做了微访谈，同样这些话题我们觉得，这些人影响还不够，我们就找了外部的资源，我们和振耀公司找了黄铁鹰，大家知道光华写《海底捞，你学不会》的那个教授。这几百个同学我们找了张小龙帮我们开了一个群，选定了某一个下午两小时，我印象很深，当时张小龙还在澳大利亚他说可以那个时间可以，就变成了大家问问题我们有一个主持人，所有同事在上面问管理问题，问问题的要求打字，黄铁英可以说话，一两个小时问了一百多个问题，那天活动以后，往后持续那一两天，用户参与度又高了很多。

第二个月我们又搞了一个活动，把孙振耀请来了，他去过腾讯很多次大家都非常认可，这一位不知道大家认不认识？张志东，张志东是腾讯第二号创始人，他跟马化腾是同学，他一直是公司的CTO，他在三月份的时候公司发年度财报，宣布未来六个月时间辞去公司CTO和公司董事会执行董事，专心放在人才发展和培养上，他未来几个月以后，就会成为，非常荣幸成为腾讯学院荣誉院长兼终身讲师。但他是在腾讯的技术研发人员里有特别强的感染力和魅力，很多人特别的崇拜他佩服他。我们就让他和孙振耀搞了一个对话在腾讯，这个对话又通过我们E—Learning系统在线直播全国都可以看，他们俩人在深圳找了一个多功能厅会议室，他们俩人对话，所以我们写的题目，是当孙振耀遇上Tony，振耀是一个创始人，Tony是一个技术人员，他们俩人谈事情真的挺有意思。

所以说整个这个项目，运营了这么多天，运行了这么久我们觉得非常有收获的项目，它是把线上线下结合，特别是把线上web端还有APP在用，很多人参与了APP的互动讨论，之后过了几个月还做了一个总结评选了一个大奖，参与非常优秀的员工后来又一个经理送他一个pad mini，奖励他的学习。这个项目后来还有延续，这个项目是前年和去年做完的很有意思的一个项目。

我总结一下，这个项目我们叫它混合制学习我们有这样几个体会，第一个体会是灵活多样的学习方式，这种方式大家可以看到，无论线下赶集场，还有web端，手机端APP结合起来，同时创新引入微访谈，还有振耀和Tony的对话，线上线下结合非常好。

九、移动学习怎么做—聚集内容

其实腾讯做产品，我们无论做E-Learning还是MLearning形式和技术不是最难解决的，最难解决的是你学习的内容，平台承载的内容。MLearning首先这个形式是碎片时间这个不用说了，但是MLearning第三就是精准的学习内容，这里面有我们的情景案例，那18个案例我现在回过头来看真的很有价值，而且抓的点很准，还不是一般谈找一家培训供应商，培训讲师讲领导力的问题，说怎么样处理绩效好态度差，有热情没有能力的员工，真的还过时了，这里面谈的是产品和开发人员的矛盾，产品取消了怎么办？经常变化了怎么办？这个完全有腾讯特点贴近他们用户场景的东西。

我的老板是我们公司高级副总裁，负责人力资源的，经常PK我工作跟我讲，说你们培训所有项目，无论领导力还是产品经理培养还是其他新员工的培养，最重要一个原则就要贴近用户场景，你们知不知道这些人他们平时工作场景是，他在什么情况下做。

坦白说我最近两年兼做HRD，我对他讲的这一点体会非常深，因为我做HRD让我有机会更深更大量接触中层经理和基层经理，我们有很多PK的会议，每个月的会看老板怎么骂他们，怎么挑战他们的产品，再看他在部门里面开会怎么挑战他的下属，同时我每年要做两轮人才盘点，看到每个人的360和这些干部，周围人对他的反馈等等，这些东西你就越加深刻了解到这些用户的场景和用户的画像，反过来再设计这些精准学习内容的时候，也会有帮助。

精细化运营，这个是互联网思维很热的一点，也是腾讯做产品开发的重要的一点，就是你不要用很长时间做一个百分之百完美的产品才拿出来，我们希望首先敏捷，你首先很快抛出你的产品，然后在PK当中不断做迭代，这个是腾讯推产品的方式，我希望培训也这样。

十、腾讯做产品的核心特点—轻

腾讯做培训还有一个特点，要做的轻，轻是张志东经常说的一句话，他做产品，包括张小龙，他经常说产品做的轻，所谓轻就是功能不要太多太强大太复杂，太复杂就不好用用起来就慢。

同样培训项目也是一样，我现在很难想象做一个什么样的培训项目，即使这帮人有多么重要，你培训内容有多么重要，就不能想象把他们脱产拉出去两个星期做学习，这个在腾讯内部总办绝对不能同意，真的很重要而且学习内容很重要，拉出去集中封闭一个月，这个在我们来看很重了。

最近杂志在跟我们约稿我跟我的同事写的一篇文章，互联网时代培训的几个心得，其中有一条我写的比较短，刚才我讲了腾讯360多门课程，绝大部分课程超过一半以上课程是半天课，还有很多通用素质课程，我现在要求都是一天，不能超过一天，两天课都改成一天。三天课，现在腾讯学院成立以后到现在三天课很少，两天课都相对更少，基本上三天课没有，两天课占到10%，大部分是半天到一天课，这种课程节奏快而且也好组织，同时对学员参与要求没有那么高，这就是培训怎么样做的更轻更敏捷。

十一、互联网人才发展—跨界和名家之声

最后我特别想补充一下，所谓名家之声，名家之声是我们腾讯学院这两年做的非常多的一件事情，我们还在谈互联网时代的人才发展有些什么样的特点，有一个我自己体会很深的叫做跨界，跨界这两年我们在看腾讯学院办了一个名家之声，我们不定期请很多业界人做交流和分享。

我们请什么？有一些请这个行业名人的人来谈，包括我们之前请过像雷军，请过互联网行业里做研究的一些专家，包括写书的写问的，第二我们领导力我们也请过职业经理人，孙振耀，我们请过柳传志来，请过非常成功的企业家和职业经理人。第三类我们会请经济学家来谈宏观经济的话题，我们请过樊纲，茅于轼这些人。第四类我们还会请一些业外跨界的人，我们曾经搞过一个系列，国家队教练走进腾讯，前前后后请过陈忠和、刘国梁等等，他们来谈带团队、激励。我们也请过中央音乐学院副院长朱海宏。

我们甚至请过电影电视剧大导演李少红，还请过画漫画的，因为腾讯有很多做互动娱乐游戏，我们现在在谈泛娱乐化我们请过周国平，这样很多人来他去丰富大家的视野。前一段时间我们去年把爸爸去哪儿的总导演请来了，谈怎么样打造精品和创新。最近我们还在联系请中国好声音的总导演。

我们把他做栏目看作一个产品，看作精品，怎么从外边借鉴，这些是我很深的体会，无论从人力资源管理还是人才发展和培养上，我们希望能有很多的跨界的碰撞给到他，这就是我们在这里边做的一些事情，跨行业的交流和分享。

（本文转载自环球人力资源智库）