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作者折翼天使y 更新于：2014-09-05 08:30 1094

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昨天，收到了一个部门的离职申请审批邮件，离职的同事在邮件正文里洋洋洒洒一大篇，说到感激、愤慨、不平、不舍......认真看过之后，心情异常复杂。

下午，跟这位办理离职手续的同事聊了很久。说到公司的新人培训、晋升、管理制度等等方面的问题，结合最近来自于各方面的消息，边谈边思考，我在这个位置上应该做些什么，所谓“在其位，谋其政”，我到底还有哪些是应该去做而没有做到位的。

从一个近百人的公司到一个不足五十人的公司再到如今这家几百人的公司，随着环境的变化，公司的不同，职位和责任的变化，一直也在提醒自己：在人事这一行，要想走的更远，必须要让自己保持一颗清醒的头脑，不断的充实自己，虽然不比IT行业的知识更新速度，但是经验的积累除了来自于实际工作，更来自于对于周边事务环境的观察、分析、代入、假想......而这些，对我而言，所做的还远远不够。

作为业务为主的服务型公司，人事行政部门不受重视原属正常。我很清楚的记得十个月前面试时老板对于这个岗位所寄予的期望，以及我对这个岗位所抱有的期望，那种情绪在十个月的时间里，被繁琐的事务性工作逐渐磨灭，快要消失在我的记忆中了。直到今天，我从方方面面的消息中知悉了在短短三个月的时间里，一名好大喜功的管理人员把一个部门从逐渐发展壮大摧残到土崩瓦解的过程，才又唤起我当初作为“教练员”的初衷。

数据能够反映出很多问题，这是我在HR这个工作中得到的一个收获。从薪资核算的各种原始数据中，能看出一个团队是不是以一种健康的状态在发展，比如说业绩数据、服务客户的数据、甚至于团队成员的考勤数据都能够反映出这个团队是否按照公司的发展方向前进。如果在一定周期内一个团队的相关成员按级别来看，每个人的薪资都处于平均线之下，那么就需要提高警惕，部门内部的管理一定是出了问题，薪资在不能够保证内部公平的前提下，一定同时也不具备外部竞争力。如果任由这种状态继续发展，就会导致团队成员丧失工作积极性，甚至于无法接受和认同发展现状，导致人员流失。

细节同样也能够反映出很多问题，这就来自于对日常行为的观察与归纳，是”识人“的必经阶段。管理需要走出格子间，需要步入员工群体中，才能有好的效果。

如果一个管理人员，任何时候都是首先关心自身利益，而将团队成员的利益放在自身利益之后，那么他的团队成员一定不会认同他的管理方式；

如果一个管理人员，除了开会会将状态从”在线“调整成”离开“，在线状态的时候总是活跃于各种群里，那么他一定很闲，不在工作状态中；

如果一个管理人员，不能够在业务能力上强于自己的团队成员，也不能够在管理能力上让自己的团队成员信服，那么他迟早会被”能人“取代；

如果一个管理人员，一直在谋求特批来解决工作中的问题，如果能够确定公司的战略方向没有问题，那一定是管理人员的能力有问题；

如果一个管理人员，一直在某一个发展阶段寸步不进，而同级别的其他人能够前进，需要反思晋级体制，以及对该人员的安置是否合理；

以上，是细节，不可以倒推。

团队以及人员管理，HR可以做的事情有很多：

1、入职考察员工岗位技能的同时，一定要宣导公司的各项管理制度，没有规矩不能成方圆，这一点如果靠部门这个层面去传达，会出现信息不对称，时效性差的问题。

2、新员工入司一周之内需要完成的工作：在员工了解工作内容，并且入组之后，需要跟踪员工表现，同时跟新员工沟通这期间可能存在的问题

3、员工入司一个月：从组内工作情况、薪资、对公司现行管理制度的建议这些角度跟员工进行座谈沟通，了解情况，并告知转正标准

4、入职满三个月：对于达到转正标准的员工给予下一个发展阶段的告知，同时通报表扬表现突出者，勉励表现平平者；对于未达到转正标准的员工，联合直接管理人一起分析存在的问题，同时以表现突出者作为榜样进行正面激励，以期达到优胜劣汰的选拔要求。

5、入司满半年：对于同一时间段内进入公司并且满半年的员工，可根据入司半年的表现帮助员工进行职业发展的又一次规划。达到晋高一职级标准的员工，可从管理序列和技术序列分别进行规划，结合员工个人发展需求提出可行性发展规划，对于未达到更高级别的员工，采取激励与分析双管齐下的方法，帮助员工找出职业发展的瓶颈，加快发展步伐，紧跟公司发展节奏。

之后，还可以安排对于入职满一年的员工进行慰问，各种不同的发展阶段区别对待，达到”以人为本“的发展纲要。

做一名出色的HR，任重而道远。