案例中有几处不该：
1、对副总从内心不接受。HRM字里行间透露出对五位副总的不满：“相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。”这种怨怼的心态，搞不好会让自己死得快。
2、个人英雄主义。“我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革”，薪酬绩效改革一事，岂能由我一人在做？
3、对老板不了解。既然能一言堂，又岂能是心软？没能“动”他们，为什么不能动岂止是心软？
4、换位思考不到。“让我想个办法，合理的安置他们”，我只是HRM，副总的安排岂能由我这一级别来担当？别把老板的意图领会错了！
所以，要想将改革持续稳定推行下去，对这些副总我们要纠正心理误区，尊重历史，尊重副总，获取支持，认清角色，做好参谋，执行到位。
一、应具备的心态：
1、尊重元老。
四线城市的房地产开发公司，创业初期跑政府、跑市场、跑资金、跑基建，这元老与老板必是经历了艰难困苦才创下一片天。虽说现在公司进入稳定发展期，但谁说这些元老就无他们发挥能力的地方了。或许你看着他天天到点就走，月末拿高工资；但别人一个电话就能带来百万融资，或许别人一出马就能招来能垫资为你出工的团体......公司老板心里最清楚为什么要留着他们，因为要利用他们。千万不要小看元老，以后也不要小看他们。
2、团队心态。
搞改革必然会流血的！楼主说“我一直在做薪酬绩效改革”。试问，改革是一人为之的吗？改革不事先经过沟通，后期如何在关键部门进行推进？这是老板的招术，他想改，也想利用你的手去改掉现在某些不合理的地方，但是对于核心利益团体他无力你会更无利，到了最后是你打包走人。所以，搞改革，你得征求各方的沟通意见，心通则财通。改革，必须成立纵向横向领导团队，老板挂帅，大家支持，我部门来执行推动。
3、认清自己的位置。
我们HR从业者在公司的稳定期和快速发展期可以处于变革者的地位。但是，变革的实施必须有方法，上中下员工的沟通也是不一样的。尤其对高层的沟通，是我们HRM所不能及的。所以，我们在老板授权之下，必然须得一尚方宝剑助已之力，争取位置在变革期处于老板之下万人之上，充当好老板的军师，担当好沟通执行角色。
4、博弈。
尊重归尊重，但涉及关键执行之时，我们与高层就如同博弈。站在公司立场，我们充当炮灰，老板充当好人，善于把握并创造时机请君入瓮。同时我们要找准几个点：看清对方可以被公司利用的点，是否可以经培训提高的点，无利用价值后如何善待的点。
二、该做应做之事：
1、拿出完整改革预案，纳入培训以全面提升员工素质。这个内容已经做完了。但是这个预案是不完整的。案例提及副总的工作目标问题，还有素质与职务匹配问题。然而素质与职务、工作目标都需要在岗位说明书中拟定，而全公司的岗位说明书是否健全是个问号。那么，现有岗位工作人员与职务说明书的技术技能要求是否都匹配也是个问号。那么，改革前期针对全员提升素质的培训工作也应纳入改革预案当中来，这样针对的是公司全体而非某几个人，就事论事而非就人论事。
2、与老板深度沟通。从历来的改革，我们发现阻力都是来自实权部门。而实权部门的沟通，我们都要借用外力，要么是外来力量，要么是来自高层支持。而此时的高层，非老板莫属。杯酒释兵权的故事，赵老板接受赵普建议，解除武将兵权，而且利用了历代最为和平的方式分阶段完成。赵普点拨了一下赵总，让赵总清晰了留与不留这些老将的利弊，他深知部将的脾性，然后采取了相应的措施。类比此故事，我们的老板都清楚一起打天下过来的老臣的优劣势，也清楚他们在治天下后的能力所为，关键是老板在平衡人是否尽其用和如何善终，这时老板需要有人点醒，或者有个对象倾听他思路以自明其路。是为高处不胜寒吧。而我们是不是那个赵普，老板心里清楚你的分量，你自己也要拈量一下自己的能力与知识储备，不可高估自己也不可妄自菲薄，适时拿出自己建设性的意见供老板参考。这是目前老板对你的期望。
3、做好自己的本职，利用自己专业与职业能力为公司做好人力管理。
这里最需要我们的专业能力与职业精神，而且还需要有做系统的推进方式与方法。比如，曾经有做好ISO900系列的同仁，可以为公司导入适合的标准体系。多年的企业，如果在标准体系的建设上还没有准备或者搭建，企业想做大做强，还是比较困难的。标准体系搭建好，各部门承担自己的标准系统，是一个方向及目标。
凡是改革，而且是自内部实施的改革，最终是达到改良作用还是改革体制的目的，一与老板关联，二与自己的方式方法相关。小步快跑试点运行，先易后难，先做势后做实。对于高层，我们在对老板的了解与支持下，可以将高层纳入全体员工一样对待。当然首先是1.4中三个点的把握，要让全公司的人为我所用，人尽其才，人尽其用。以下是针对副总的工作方向与目标：
3.1 有才有德的副总。可能老总让其分管的工作不合适不到位。可建议老总尽其才摆正其位置。
3.2 侍才傲人实缺才的副总。这类人最难对付，或许他有背景，或许他有渠道人脉，他高傲着呢。试着送其出去培训相关知识与管理，努力提升其能力以达到职位要求，同时让其认清自己主动摆正位置。
3.3 人无其用，建议老板协商给其一部分资金找一项目另起炉灶。
具体实施因人性格与背景而异。老板最懂他们，你只要做好参谋，老板通其心结，然后我们才好执行。
补充说明一点：四线城市，关系网复杂，很多事情不按常理规范出牌。但还是那点，得天下者先得人心。知其所求，无非是利与权。而如何将其所求与公司的发展相结合，这个点就是其能力与贡献的匹配以及设法让两者匹配，剩下则要善终，老板要舍得。切忌因一利而留下怨恨的伏笔，对在小城市发展最为不利。
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David江维
刘不是
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