知己知彼各个击破

作者 will 2014-09-05 09:48 400

本文是对话题：高层贡献与职位不匹配，如何处理？的摘抄和点评 收起↑

　　我是一家四线城市房地产开发公司的HRM，公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。
　　我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革，但是在这几位副总这里受到了阻力，没能做下去。这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们。
　　现在，老板也意识到他们对公司经营的阻碍，但碍于老兄弟的面子，并不想打击他们，而是让我想个办法，合理的安置他们。我该怎么办？

核桃小耗子说：

公司元老因为各种原因，对公司发展造成制约，也是不争的事实，怎么处理得当，需要结合元老实际情况和各方面的有力条件，因人不同分别安置。作为同为地产行业的HR ，简单分享一下我处理这类问题的实例，希望对你有所帮助。
一、外派学习。H总是老板初中同学，人很聪明上进、管理也有一套，跟随老板多年，学历是个硬伤只是大专，他本人对此比较介怀。通过和他本人沟通以及征询老板想法，签订培训协议，由公司出资，送他去XX管理学院进修MBA，参加脱产学习两年，学习完成后，公司进行合理的岗位安排； 
二、高架处理。Y总，老板老友，公务员出身，手眼通天人物，关系广泛、资源充足。很多时候，人家一个电话能解决你跑断腿的问题。原为集团某部门负责人，集团新成立一家子公司后，任命为总经理，享受集团副总一级待遇外加占股子公司股份，主要负责集团公司和子公司外联关系维护工作；手下副总为外招职业经理人，全权负责子公司经营管理工作；
三、置换安置。C总，老板老上级，创业之初给了老板很多指导，内退后返聘到公司任集团工程副总。年龄比较大、身体也不是很好。他有一子，米国某大学毕业，回国后一直处于高不成低不就的状态。因为公司规定，高层和家属不能同时在公司重要岗位就职。我通过和C总沟通后，C总愿意主动退让，担任技术顾问一职。作为条件，根据其子的专业和特长，在分公司安置见习部门主管的位置。
四、创业扶持。M总，跟随老板一同打天下十多年的老朋友，个人和家庭成员都想做自己的事业，通过对前期的市场调查和评估分析，提供数据给老板做参考，老板出资支持其开装修公司和监理公司，和公司形成实际的合作关系，合作发展、利益共享，其实都是关联的产业，相当于照顾自己人赚钱，对公司横向发展也有好处；
五、请神出门。另一位Y总，老板亲戚，属于狂放自大、自以为是、口无遮拦之人，影响到公司内部稳定，老板对其最为不满。安置好以上几位后，这位处理比较简单，采取“给钱请神出门”的方式，公司给了一笔比较丰厚的补偿，请他回家养着去了。

对于公司元老级人物，因为各种因素的限制，很难用绩效手段和岗位匹配度去考核和衡量，多从个人特点和长处出发，结合公司需要，综合衡量、理性的评价和安置更符合实际。

我的点评

这样的处理方式个人觉得还是比较实际的，处理创业期的元老，不可能说用什么绩效考核之类的手段处理，人根本不吃你那一套，搞不好最后是你走人，说白了老板自己处理这些兄弟也很棘手，拿你当炮灰，处理的好大家相安无事，皆大欢喜，处理不好伤筋动骨自己也惹得一身骚。只有准确了解老板的意图和想法再侧面了解了解这些元老的关于个人规划方面的内容，做好老板和元老的中间桥梁，根据每个副总的特性和需求制定合理的方案才能妥善的处理这个问题，如上文摘抄的，知己知彼各个击破实在是处理此类事情应有思路。

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