主题描述 我是一家四线城市房地产开发公司的HRM，公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。 我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革，但是在这几位副总这里受到了阻力，没能做下去。这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们。 现在，老板也意识到他们对公司经营的阻碍，但碍于老兄弟的面子，并不想打击他们，而是让我想个办法，合理的安置他们。我该怎么办？ 这个问题，很多中小型的私营企业都会遇到的情况，员工级高层跟不上公司的发展，要如何应对？其实这些元老级的高层，有着丰富的经验，忠诚度高，对公司非常熟悉，有着他们特有的优势，但是随着公司的发展，年龄的增长，渐渐显现出他们的一些不足，如经验丰富学习力跟不上，管理限于过往的经验，缺乏现代管理技巧等。如何充分发挥出他们的优势，避免他们的短处，且充分考虑他们的心理和感情因素，做的好，帮助公司的发展增速，激励全员，做的不好则其起反效果。 让我们先来分析下案例中存在的问题： 公司5个元老级副总跟不上公司发展； 薪酬绩效改革，在副总哪里收到了阻力，工作目标未能严格奖惩，综合素质与职务不匹配； 老板意识到元老级副总对公司经验的阻碍，但是碍于兄弟情义，不想打击，让HRM妥善处理。 到底要如何妥善应对呢，接下来综合之前在三茅阅读积累的经验，来分享下我个人的一些观点： 一、充分沟通：首先要跟老板充分沟通，其次副总的部下们沟通，再次是是跟这些副总们充分沟通， 1. 先要跟老板充分沟通：了解老板的真实意图和想法。 Ø 了解下老板对各副总的评价：主要是为了了解： 1) 老板对这些副总们的兄弟情到底有多深？ 2) 了解这些副总在老板眼里的闪光点集中表现哪些方面？ 3) 到底这些员工级的副总们在老板眼中哪些方面阻碍了公司的经营？ Ø 充分理解老板的“合理安置”到底是什么意思？老板是否心里有初步想法，只是碍于其老兄弟间的情谊，不方便处理。还是老板心里并无什么妥善处理想法，让你来构思。 Ø 最后要了解下老板对你合理处理是否有预期长度？ （我个人根据案例的文字描述的理解是：老板其实并不希望降低这些副总们的薪酬水平，只是希望他们以顾问的身份从宏观的角度对公司的经营提出意见，但不希望他们再继续在微观的角度参与公司的具体经营管理。但是要充分考虑他们的个人感情，妥善处理。） 2. 其次跟副总们的部下沟通，了解部下对副总们的评价和印象，了解哪些跟老板是一致的，这些肯定是副总们身上的闪光点，哪些是不一致的，下属是如何看待副总们的，这些副总们有哪些明显的性格特征和沟通喜好，他们适应哪种沟通方式？另外就案例中“很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。”要及时引导，疏导员工的不平衡心理和情绪，毕竟他们是公司业绩的创造者。可以引导说：“副总属于高管层，他们不做具体的事务，主要是进行管理工作和方向指导工作，所以其不一定要跟员工一起加班，其是收入跟其对公司的贡献是相关联的，谁对公司发展贡献大，谁的收入就高。当然一般职位越高，对公司的贡献也越大。”最后对他们反应的这些副总们其他的一些普遍的不认可的一些不好的事迹，对公司发展不利的，也要及时辟谣和引导，疏导大家的情绪。不了解情况的，可以跟大家及时先了解情况后再给他们反馈。最后还有了解下他们对公司绩效和薪酬改革的意见。倾听大家的心声，真实了解问题的根源，同时搜集大家的改善意见和建议。 3. 跟这些副总们充分沟通：抱着肯定和学习请教的心态来沟通，先肯定他们对公司发展做出的贡献，列举他们过往的光荣事迹和身上的具体闪光点（具体可以从之前老板和其部下的反馈中来举例，这是为了给副总们充足的面子，尊重他们，让他们开心，便于接下来的沟通）。再对过往跟副总们之间因工作发生的不愉快事件表示歉意，批评自己的不足，还需要好好向副总们学习（放低姿态，让副总感受到你此次沟通的诚意，在此肯定和尊重他们）。此次主要是为了听取他们对公司绩效和薪酬改革意见而来（表明此次沟通的目的和重点）。希望他们站在公司高层的角度来给予中肯的意见。慢慢一步步引发副总的兴趣和共鸣，打开他内心的真实想法和心声，在渐渐了解副总们对此次改革阻力的真实原因。到底是工作目标设定的不合理，还是他们没理解。与奖惩挂钩是不是有难度，还是部内同事不认可。最后在感谢副总对公司改革提出的宝贵意见，回去后整理下看如何采纳运用，同时也提出根据刚才副总刚才的建议，如果具体开展起来肯定会需要副总较多的资源和精力支持，考量到副总工作太忙，看看是否考虑从部下的经理层中挑选一位特助来辅助他进行管理？（试探下副总对培养其接班人的态度？）如果要挑选的话，副总们会选谁？同时可以借机了解下副总们对其部下的经理们的评价。 二、提出合理建议：根据以上的沟通了解的情况，跟老板提出以下建议： 1. 先利用公司现有的宣传媒体和媒介，对这些副总们进行介绍和表扬。如公司的内部报刊、电邮、宣传栏，公司文化墙、也可以对这些副总进行采访和宣传视频拍摄，在公司的公共区域进行播放（餐厅、休息室、文娱室等）；先肯定他们的成绩，并树立他们的正面形象。 2. 在年终绩效大会上，给这些副总们专门搞个奖励和聘用环节，给他们颁发公司终身贡献奖（纪念碑和纪念牌），同时搞个公司顾问团队成立仪式，将这些副总们全部上台共同按动启动按钮。启动完由老板亲自给副总们办法顾问聘用证书，正式聘用这些副总们为公司的顾问。保持原来的薪水福利，甚至可以提高其部分福利，如增加他们的假期，给他们自由办公的福利，又或者增加他们与家庭团聚的一些福利。 3. 根据之前副总们挑选的候选人名单，给这些副总们设定位特助，让他们帮副总们进行部内的实际管理工作，慢慢让副总空出更多的时间做自己想做的事情，同时也渐渐对他们的特助养成依赖，让副总们慢慢开始多参与公司举办经验分享交流会，给员工分享自己过往的经验和经历，解答下员工们工作上的疑问和难题，给他们足够的成就感和尊重感。让他们慢慢远离和放手对公司经营管理工作，加大他们过往的经验分享工作，同时加大顾问团队的文娱活动的组织，让他们更多的时间去旅游、去陪伴家人或针对他们的兴趣给他们报些兴趣班或是社团，鼓励他们多参加社团的活动。 以上的建议，是需要时间的，需要一年左右的时间来慢慢过渡和转移副总们的关注点，一切的步骤都需要让老板充分理解，同时专注副总们的心理，让他们在保持公司员工心中的尊重感和满足自己内心的成就感的同时渐渐远离公司经营管理。 三、针对公司薪酬和绩效改革，结合副总们和员工们提出的意见，结合公司的实际情况要及时加以调整和改善，如果不需要改善的制度的，只是宣传力度做的不够，大家不是很理解的，要加大宣传力度。让员工感受到HRM的工作的高效 ，以及对他们意见的重视，让他们感受到自己真正的参与到公司改革中来。注其中一切的改善和调整都需要实现跟老板沟通共识好，针对老板同意后行动。
我的点评
这个问题，很多中小型的私营企业都会遇到的情况，员工级高层跟不上公司的发展，要如何应对？其实这些元老级的高层，有着丰富的经验，忠诚度高，对公司非常熟悉，有着他们特有的优势，但是随着公司的发展，年龄的增长，渐渐显现出他们的一些不足，如经验丰富学习力跟不上，管理限于过往的经验，缺乏现代管理技巧等。如何充分发挥出他们的优势，避免他们的短处，且充分考虑他们的心理和感情因素，做的好，帮助公司的发展增速，激励全员，做的不好则其起反效果。 让我们先来分析下案例中存在的问题： 公司5个元老级副总跟不上公司发展； 薪酬绩效改革，在副总哪里收到了阻力，工作目标未能严格奖惩，综合素质与职务不匹配； 老板意识到元老级副总对公司经验的阻碍，但是碍于兄弟情义，不想打击，让HRM妥善处理。 到底要如何妥善应对呢，接下来综合之前在三茅阅读积累的经验，来分享下我个人的一些观点： 一、充分沟通：首先要跟老板充分沟通，其次副总的部下们沟通，再次是是跟这些副总们充分沟通， 1. 先要跟老板充分沟通：了解老板的真实意图和想法。 Ø 了解下老板对各副总的评价：主要是为了了解： 1) 老板对这些副总们的兄弟情到底有多深？ 2) 了解这些副总在老板眼里的闪光点集中表现哪些方面？ 3) 到底这些员工级的副总们在老板眼中哪些方面阻碍了公司的经营？ Ø 充分理解老板的“合理安置”到底是什么意思？老板是否心里有初步想法，只是碍于其老兄弟间的情谊，不方便处理。还是老板心里并无什么妥善处理想法，让你来构思。 Ø 最后要了解下老板对你合理处理是否有预期长度？ （我个人根据案例的文字描述的理解是：老板其实并不希望降低这些副总们的薪酬水平，只是希望他们以顾问的身份从宏观的角度对公司的经营提出意见，但不希望他们再继续在微观的角度参与公司的具体经营管理。但是要充分考虑他们的个人感情，妥善处理。） 2. 其次跟副总们的部下沟通，了解部下对副总们的评价和印象，了解哪些跟老板是一致的，这些肯定是副总们身上的闪光点，哪些是不一致的，下属是如何看待副总们的，这些副总们有哪些明显的性格特征和沟通喜好，他们适应哪种沟通方式？另外就案例中“很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。”要及时引导，疏导员工的不平衡心理和情绪，毕竟他们是公司业绩的创造者。可以引导说：“副总属于高管层，他们不做具体的事务，主要是进行管理工作和方向指导工作，所以其不一定要跟员工一起加班，其是收入跟其对公司的贡献是相关联的，谁对公司发展贡献大，谁的收入就高。当然一般职位越高，对公司的贡献也越大。”最后对他们反应的这些副总们其他的一些普遍的不认可的一些不好的事迹，对公司发展不利的，也要及时辟谣和引导，疏导大家的情绪。不了解情况的，可以跟大家及时先了解情况后再给他们反馈。最后还有了解下他们对公司绩效和薪酬改革的意见。倾听大家的心声，真实了解问题的根源，同时搜集大家的改善意见和建议。 3. 跟这些副总们充分沟通：抱着肯定和学习请教的心态来沟通，先肯定他们对公司发展做出的贡献，列举他们过往的光荣事迹和身上的具体闪光点（具体可以从之前老板和其部下的反馈中来举例，这是为了给副总们充足的面子，尊重他们，让他们开心，便于接下来的沟通）。再对过往跟副总们之间因工作发生的不愉快事件表示歉意，批评自己的不足，还需要好好向副总们学习（放低姿态，让副总感受到你此次沟通的诚意，在此肯定和尊重他们）。此次主要是为了听取他们对公司绩效和薪酬改革意见而来（表明此次沟通的目的和重点）。希望他们站在公司高层的角度来给予中肯的意见。慢慢一步步引发副总的兴趣和共鸣，打开他内心的真实想法和心声，在渐渐了解副总们对此次改革阻力的真实原因。到底是工作目标设定的不合理，还是他们没理解。与奖惩挂钩是不是有难度，还是部内同事不认可。最后在感谢副总对公司改革提出的宝贵意见，回去后整理下看如何采纳运用，同时也提出根据刚才副总刚才的建议，如果具体开展起来肯定会需要副总较多的资源和精力支持，考量到副总工作太忙，看看是否考虑从部下的经理层中挑选一位特助来辅助他进行管理？（试探下副总对培养其接班人的态度？）如果要挑选的话，副总们会选谁？同时可以借机了解下副总们对其部下的经理们的评价。 二、提出合理建议：根据以上的沟通了解的情况，跟老板提出以下建议： 1. 先利用公司现有的宣传媒体和媒介，对这些副总们进行介绍和表扬。如公司的内部报刊、电邮、宣传栏，公司文化墙、也可以对这些副总进行采访和宣传视频拍摄，在公司的公共区域进行播放（餐厅、休息室、文娱室等）；先肯定他们的成绩，并树立他们的正面形象。 2. 在年终绩效大会上，给这些副总们专门搞个奖励和聘用环节，给他们颁发公司终身贡献奖（纪念碑和纪念牌），同时搞个公司顾问团队成立仪式，将这些副总们全部上台共同按动启动按钮。启动完由老板亲自给副总们办法顾问聘用证书，正式聘用这些副总们为公司的顾问。保持原来的薪水福利，甚至可以提高其部分福利，如增加他们的假期，给他们自由办公的福利，又或者增加他们与家庭团聚的一些福利。 3. 根据之前副总们挑选的候选人名单，给这些副总们设定位特助，让他们帮副总们进行部内的实际管理工作，慢慢让副总空出更多的时间做自己想做的事情，同时也渐渐对他们的特助养成依赖，让副总们慢慢开始多参与公司举办经验分享交流会，给员工分享自己过往的经验和经历，解答下员工们工作上的疑问和难题，给他们足够的成就感和尊重感。让他们慢慢远离和放手对公司经营管理工作，加大他们过往的经验分享工作，同时加大顾问团队的文娱活动的组织，让他们更多的时间去旅游、去陪伴家人或针对他们的兴趣给他们报些兴趣班或是社团，鼓励他们多参加社团的活动。 以上的建议，是需要时间的，需要一年左右的时间来慢慢过渡和转移副总们的关注点，一切的步骤都需要让老板充分理解，同时专注副总们的心理，让他们在保持公司员工心中的尊重感和满足自己内心的成就感的同时渐渐远离公司经营管理。 三、针对公司薪酬和绩效改革，结合副总们和员工们提出的意见，结合公司的实际情况要及时加以调整和改善，如果不需要改善的制度的，只是宣传力度做的不够，大家不是很理解的，要加大宣传力度。让员工感受到HRM的工作的高效 ，以及对他们意见的重视，让他们感受到自己真正的参与到公司改革中来。注其中一切的改善和调整都需要实现跟老板沟通共识好，针对老板同意后行动。
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