副总绩效问题

作者 tina0688 2014-09-05 12:41 549

内容来自 2014-09-05 打卡话题

　　我是一家四线城市房地产开发公司的HRM，公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。
　　我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革，但是在这几位副总这里受到了阻力，没能做下去。这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们。
　　现在，老板也意识到他们对公司经营的阻碍，但碍于老兄弟的面子，并不想打击他们，而是让我想个办法，合理的安置他们。我该怎么办？

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我，没有经历过类似的情况。

负责任的来说，公司的发展离不开这些老员工鞍前马后的跑路，现在公司稳定发展了，老员工跟不上节奏了，企业应该仁慈的对待，毕竟他的今天或许就是你的明天。
一、           分析原因
1、 为什么现在相当于顾问角色？
创业初期跟着老板大打天下，出谋划策自当不在话下，现在却充当起了“顾上了就问，顾不上就不管的角色”，是出于哪种原因？知识？能力？性格？公司业务需要？个人意愿？还是老板暗示？理清原因，才能更好的找出对策。
2、 下属加班，副总到点走？
不得不说，只有在一定的位置上，才能享受各种权利，当然必不可少的是自身所承担的义务。他们位高权重薪酬高，是他们用青春和努力换来的，我们应该去尊敬，而不应该抱怨不做实事还拿高薪，实在不明白这样的表述的言下之意是什么。
3、 薪酬和绩效考核在副总处受阻？
受阻的原因首当其冲就是侵犯了副总们的利益，做之前可以争取老板支持，与副总们沟通获得他们的理解，进一步减少阻力。
4、 问题很多，老板有想法？
就案例表述，副总们的行为和管理已经影响到了公司的进一步发展，老板也想“巧妙”处理他们，这就是我们工作的“圣旨”。
二、           参考建议
1、 探听老板真实意图
老板的合理安置是说要分副总的权还是要副总不再只当顾问，重新做实事？一定要搞明白。
2、 安排副总们晋升学习管理实务
可能副总们的专业能力和管理水平都继续提高，公司可以根据各位副总的短板安排分批次给他们报一些管理培训班之类的，用来提高他们理论知识，接下来期望能为公司的发展继续发挥余热。
3、 公司内部设置“内退制度”
规定在公司工作满一定年限的、到达指定年龄的高层，可以办理公司内部退休。对于高层退休后，公司可成立顾问小组，享受公司的相关福利待遇，不再过问公司实事。
4、建立高层入股分红制度
     工作满一定年限，可以给元老们入股，或是增加分红比例，或者每年从净利润中提取一部分作为元老们的特殊贡献奖，但是要解除现在的植物，安排继任者。
5、调整组织结构，竞聘上岗
公司放风要调整组织架构，对现有部门和岗位要重新规整，公司的中高层要实行竞聘上岗；但是人事部门要出台绩效考核方案，考核周期为规定时间，除了老板之外的所有人都需要考核，设定考核目标，达不到的，降权，降级。相信也能起到应有的作用。
6、培养下属做事
案例中说到副总们不干实事，是真的一点实事都不做吗？如果他们应该做却没做，就维持副总们职务不变，在他们下面提拔一个助手，让助手分管具体事务，考核助手业绩，考核元老们领导责任。等助手们成熟后，让元老们退二线。
7、老板直接下令中高层签订目标责任状
让各位副总主持具体工作或是业务，设定目标责任状，老板亲自挂帅，带头签订责任书，完不成指标，老板带头惩罚，副元老们再次冲锋陷阵，工作不达标或者不服从安排的的可以调位置。
8、公司设立特殊贡献奖
对公司有重大贡献的人物和事物，在宣传栏，杂志内刊，展厅等场合，展示副总们和其他有贡献员工的业绩，树立副总们的楷模形象，借力用力戴帽子让其牵头公司的改革方案，人事部门做好沟通和协调工作让副总们兑现承诺或是执行公司决策。
9、开条件，放人走
    我们换位思考一下，如果我们是副总，公司给我们开出什么条件，我们就会放手？当问题涉及到地位、利益时，人都是趋利避害的。如果副总们依旧影响公司的发展，那么久给钱走人吧。
三、           案例后话
老员工为公司的发展壮大贡献了很多力量，卸磨杀驴不讲情分显然是不得好的；人在做，人在看，后面还有那么多员工，不能因为处理、处置了目前表现欠佳的员工而寒了其他员工的心，卸磨杀驴，过河拆桥，引发的绝对是员工对公司的信任缺失。所以巧妙、合理的处理老员工，也是公司一次正面形象树立的绝佳机会，你，准备好了吗？

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