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作者六翼菲尔 2014-09-05 14:24 298

内容来自 2014-09-05 打卡话题

　　我是一家四线城市房地产开发公司的HRM，公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。
　　我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革，但是在这几位副总这里受到了阻力，没能做下去。这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们。
　　现在，老板也意识到他们对公司经营的阻碍，但碍于老兄弟的面子，并不想打击他们，而是让我想个办法，合理的安置他们。我该怎么办？

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我，没有经历过类似的情况。

1.副总不适应发展
2.对于薪资高，薪酬与贡献不对等
3.老板“不方便”做坏人
个人观点：
    对于老员工，都是对公司有深厚感情的，特别的副总，我们公司也有存在这样的情况，公司发展到了一定阶段，副总的一些行为会跟不上公司的脚步，这个时候，我们是以引导的方式进行的，因为：我们在成长的时候，需要领导的帮助，而领导需要进步的时候，我们作为下属应该帮助他们。作为平时，我常常提醒自己：心怀感恩，才能收货更多感恩。所以对于案例中有以下几点想法：
    1.副总的负面言行信息差的及时斧正：因为作为高层管理者，由于信息差，所以我们很多时候会进行片面的看待一个问题，比如说，下属都在加班，可能刚刚好需要他去接待客户，所以对于出现此类问题，我们都是及时跟进原因，及时将信息进行传递，避免造成副总与其下属的隔阂；发现一例，及时将这类小道消息只传到我为止；
   2.心怀感恩的进行协助，因为作为高层管理，很多时候出于思维战术里面，所以，需要中层和基层进行执行，这样的组合才能产出效益，因为他们对于公司的熟悉，对于资源的调配都是很强大的，所以，我们在协助配合的时候，更多是抱着感恩的心态进行工作的，我们需要成长的时候，他们会不予余力的教导，他们需要进步的时候，我们会给予协助，这是作为下属的本分；
     3.人的角度：毛爷爷有一句经典名言：从战争中学习战争，那么对于元老级员工，他们最富有的是什么？经验，最需要的是什么：听，倾听，曾经我在一名副总手下呆过8个月，每天做的事情是什么，早会，晚会，都会抽出3个小时以上进行倾听（晚上不上班，他找我们开会，部门例会），讲管理理念以好，管理方法也好，反正最后产生了一种尊重后的行为：他对我做的事情，都是无比的信任，你是自己人，在他的理念下工作；所以在安置之初，获取元老级员工的信任与沟通，是重中之重；
    4..效的角度:绩效角度，我们都知道，绩效不是自己做，不是HR部门做，那么谁做，老板做，民营企业里面需要老板一起做，怎么做呢？对于目标设定，全部老板与元老设定，对于结果，由人力部门进行追踪，每月元老级员工需要汇报，这个你总不能作假和找理由吧。如果老板给放水，给元老，那么，必然产生其他元老不满，所以，正常情况下，老板都会公平处理，从实际角度出发去评估的，因为这个关系到收入与付出，员工的收入和老板的付出；
    5.薪的角度：如果没有对的、有效的激励，好员工也是会失去动力，最后成为一个老油条，所以除了我们制定的目标以外，每月的绩效薪资影响收入的因素必然要占比较大，正常在30-40%,从老板角度，他偏心给元老放水，那么，公司必然付出多150%的成本，如果公平公正，那么对于员工与公司都是有利的，从员工讲：只有老板才能管得住元老级员工，因为，他们是他一手带出来的；

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