在绩效考核中，管理者关注更多的是如何设计可量化指标以客观衡量员工业绩。然而，很多企业在实践中发现，绩效并不能总是说明实际付出——某位员工没有很高的可量化业绩，却确实一直在兢兢业业工作;某位员工虽然产生了绩效，却并不是自己努力产生的，可能是刚好碰到市场好或外部环境好而已。这时候，被我们信奉的公平的量化考核恰恰引发了绩效考核的不公平性。
光大银行成都分行(以下简称光大成都分行)基于以上情况，探索在绩效考核中加入“非业绩”价值衡量，使绩效考核从一维(数字)变为四维(辛苦度、规范度、贡献度及信任度);对人的评价从“平面化”到“立体化”，令考核更人性，也更为全面和客观。
指标从“唯业绩”到“四维度”
通过绩效考核真正对员工起到正向引导作用，提升企业绩效，并有助于管理，这是很多企业实施绩效考核的初衷。现实却经常与初衷背道而驰，企业往往一不小心就掉进“为考核而考核”的陷阱，以至于有“绩效主义害了索尼”的说法。问题到底出在哪里?
华恒智信在多年人力资源专业化管理咨询实践中发现，问题往往出在“以数字论英雄”的一维化考核指标设计上。可量化的业绩考核指标对于生产要素较为单纯的岗位，比如生产制造线上的员工的确能起到客观、公正的评价作用，但是对于那些要依赖外部要素或者对资源要求比较多、对协同性要求比较高的岗位来说，仅以业绩论贡献就难免出现以偏概全、一叶障目的情况。
管理界越来越发现，企业对员工的评价体系不应当是单一的业绩评价，应该是搭建包括业绩评价、任职评价及岗位评价三部分的评价体系。
其中，业绩评价是指以对组织的贡献来体现多劳多得，解决的是同岗的不同人员做出不同绩效差异的问题;任职评价是指根据人才岗位胜任能力要求的情况来做出评价，解决的是员工是否胜任岗位能力要求的问题;岗位评价则是不同岗位差异化评价，解决的是不同岗位在组织中的价值差异问题。这三项评价相辅相成，缺一不可。此外，企业在实施考核时关键的前提还是要努力建立起“干部能上能下，员工能进能出”的用人机制。
光大成都分行提出的颇具中国本土化特色的“行员综合价值评价体系”正是这一观点的实例。
案例背景：
光大成都分行跟业内大多数银行一样，从招聘人员开始就有非常明显的业绩指向，如新进人员能带进多少客户资源，入行后又能为银行贡献多少业绩指标等，在进行员工绩效考评时，自然也就有了十分集中的倾向，那就是“业绩领先”。
因此，光大成都分行最初是采用传统的平衡计分卡作为行员的绩效考评工具。但在考核中发现，员工在自身岗位中所表现出的很多“软性”的东西，并不能通过对业绩的单一考核得以体现。比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩，但是他们非常忠诚，很少犯错，评估体系该如何对他们做到公平?再比如，有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等层面的工作，的确存在一些影响结果的客观因素，那又怎么去评价这些岗位人员的表现?还有，领导交代给员工任务后是不是很放心，是不是需要提供很多协助才能完成，这其中的信任度又如何评价?
此外，对于银行来说，业绩固然重要，风险管控也很重要。金融行业除了注重市场拓展以外，更要重视内部管控，降低人为风险。而要降低人为风险，仅看业绩结果是很危险的。“我们尝试建立一个综合的评价体系，考评员工在企业中可以发挥的作用，考评他们和企业的关联度，发现和承认更多在平凡岗位上兢兢业业工作的‘德才兼备’的人。”
光大成都分行在充分调研以及与基层员工访谈的基础上，将绩效考核转化为“四维度综合评价法”。“四维度”即辛苦度、规范度、贡献度及信任度。这四个维度概括了成都分行对员工在一个岗位上的工作负荷、掌握规章制度和专业知识技能的程度、业绩指标完成情况，以及责任心、解决复杂问题的能力和企业对员工的信任程度等方面的全部内容。“而这套评价体系的真正用意则更多是提供一种“导向”，即引导员工向这4个方面综合发展，更多地让员工知道公司倡导什么，追求什么。”
实施这套评价体系以来，“光大成都分行在两方面受益：企业文化更具人性魅力，员工‘岗位主人翁’意识更强，近年来关键人员流失率较小”。
笔者认为，光大成都分行提出的具有鲜明特色的“行员综合评价体系”其实是“人才测评—保曼模型”在银行业绩效考核体系中本土化的一种表现形式。保曼模型认为：企业不仅要关注“业绩”的考核(任务绩效)，还应该关注“非业绩”的，但也影响业绩的周边绩效，周边绩效主要包括责任心、态度、信任度和工作的规范度等软性“无形”指标。
光大银行成都分行“四维”综合评价体系中的“非业绩”考核维度：辛苦度、规范度和信任度，实质上即为界定评价体系中任职评价内容的一种表现形式。将其引入银行业绩效考评体系，改善了商业银行单一的以经济增加值(EVA)为基础的考评体系，尤其是对于银行总行下属的分行行员绩效考评具有更强的适用性和合理性。
“立体化”考核需要机制保障
据笔者的了解和分析，光大银行“四维综合评价体系”之所以能够在内部绩效考评中成功运用，“考评委员会”发挥了重要的作用。光大银行成都分行为了保证考评的公平性和全局性，每季度会进行一次考评，而且专门成立了“考评委员会”，其成员由各个业务线主管和人力资源部成员组成。当企业完成自上而下的第一轮考评后，“考评委员会”会对整体结果进行再次评估和确认，发挥有力的监督作用。在中国强调“以和为贵”的传统文化背景下，企业内很容易形成表面上一团和气，实际上“人和心不和”的情况，较中立的以监督为职责的“考评委员会”的成立非常有必要，这是“非价值”评估顺利实施的基础。
但是，光有“考评委员会”这个基础还是不够。笔者认为，只有在全行通过公开公平的竞聘上岗，在员工和管理层的人才通道上实施规范的竞争淘汰机制，通过制度保障，使“四维综合评价体系”在企业内持续发挥作用。如果没有实现竞聘上岗和建立规范的竞争淘汰机制，简单地将该体系移植到企业的考评体系中，可能会导致“重和气轻绩效”等影响企业良性发展的现象。
据了解，光大银行近年来不仅业绩可观，其关键人员流失率较小，这不能说完全是“四维度评价体系”的作用，但其摒弃金融系统“业绩导向”主导的评估办法，的确能激发更多基层员工的工作积极性和岗位主人翁意识。这也可以说成是一种“发挥广大人民群众的积极性”，以全员绩效提高替代“要精英要业绩”的“拔尖”思维。
因此，笔者表示担忧的一点是，“四维度评价体系”更多激励的是基层员工的热情，对于高层管理者可能并不适合。如果对于不同层级的员工有不同的评价侧重点，如对银行基层员工，以评价岗位责任和任职能力为主、以业绩为辅;对银行高层管理者的绩效考评结构可以采用经济增加值(EVA)考评为主、任职评价为辅的模式。这种根据评价对象特点选择合适的评价方法，可能更能达到真正提高组织和员工绩效的目的。
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