转急老板所急，从重要事抓起

作者 12428014... 2014-09-12 07:53 660

内容来自 2014-09-12 打卡话题

　　我在湖南长沙的一家建筑机电安装公司任HR，企业有20人。目前公司没有任何制度，招聘我进来的目的就是建立各种制度，以便于管理。但是老板嘴上说重视，实际上却总是在出了问题的时候才表现出着急的样子，其余时间他会说自己很忙很忙没空管这个，最后见不到效果，就全是冲我一句话：你不作为。
　　而且，在我制定了一些制度之后，却一直无法落地，连简单的休假条例都推行不下去，我了解了原因：一方面是老板会大声说要马上施行，实际上最后却拖延个把月之后不了了之。另一方面是即使员工没有遵守，老板也不会做出处理。
　　据我了解，在过去的一年多之内，先后在这个岗位上换过三个同事，但是没有出台一条制度。
　　在这样的老板手下工作，我很是有些灰心丧气。我该如何做呢？

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我，没有经历过类似的情况。

    大家经常看到“企业文化与老板文化”的讨论。而在这个问题上，我认为一个企业的初创期，老板的行事风格与个人魅力直接主导着公司的发展，以此吸引着认同他创业模式与价值观的志同道合的创业者。到了发展期，HR需要依据老板的风格来制定推导公司的各项规章制度，以将老板的文化特点内化到公司的各项工作当中。 




一、分析本案例企业状况： 

      20人的企业，没有任何制度，老板招聘HR进来建章立制，立志规范企业。但现实状况是，老板为占据市场花费了大量精力，每日忙于无心过问制度的事情。得出结论： 

      1、企业处于初创期。初创期企业的特点是以企业生存为目的，以抢占市场为主，盈利状况不稳定；同时对于老板来说资金压力大，内外事务繁杂，老板此刻依靠个人的凝聚力来拉拢员工创业。 

      2、初创阶段人力资源特点： 

      无规章制度；一人多岗；员工基础薪酬低，以高业务提成为补充；对外招聘吸引力不足；在职员工凝聚力强，认同老板以老板为核心。 




二、初创期企业HR做什么： 

      1、分析公司的优劣势。一位HR从业者，创业初期被请到公司，除非你是一个从业时间不长的人员，你可以认为是来此打杂修炼的；但是如果你是一位从业五年以上的老HR，则要把自己的地位抬高到公司战略层面，以老板的思维来考虑公司现在的问题。公司的优势资源是技术还是客户，目前是缺少技术力量还是缺少客户资源，相应是要帮助找到技术性人才还是销售型骨干。 

      2、分析目前20人的人员结构，做冰山模型分析各人所具备的能力与潜力，优势与不足，匹配哪些工作哪些工作能力需要提升。将目前人员特点与堪承担的重任分析成报告，报老板储备。 

      3、初步建立适应当前形势的架构，将适应开拓市场的人与做技术服务的人员适当分开调整，成立市场部与技术服务部，冠名并给以相应的待遇。做一适合市场竞争的简单薪酬梯阶，申明此举利害，报于老板审核。 

      4、根据人员结构及素质模型分析，流失率分析，拟出招聘计划及招聘方案，得到老板许可，帮老板网罗关键人才。适时建议老板采取合伙人制度引进大公司的骨干技术力量或者销售技术人才。 

      5、建立每日工作联系会议制度，帮助每天总结完成的工作进度与需要协调合作的事项。帮助每人建立每日计划表和周计划表，推动员工按计划目标工作，提高工作效率，围绕项目提升服务水平。 

      6、做好外出员工的后勤补给工作。员工外出回到公司，天热备好凉茶，天冷预备好热水，让员工感受家的温暖。 

      7、帮助老板做好内控管理。员工外出的交通费报销、误餐费补助流程，员工通讯费报销如何合理化，在工作联系会议中拿出来大家讨论并通过流程制度。包括办公用品如何申领等等，都在此之列。 

      8、考虑老板的承受能力，适当逐步推进劳动关系法制化、社保关系正常化。如果全员参保皆大欢喜，如果老板此刻不能接受，建议老板将在外工作的技术业务力量及时购买商业保险以防不时之需。同时，我们应及早给老板上堂关于劳动合同法规与社保相关风险的普及课程，不行就报告形式上报老板。为老板尽早规避由此带来的工伤、合同法律风险。 




      初创企业，要做的事情很多很杂。我们HR工作者，当站在老板的高度，想老板之所想，急老板之所急，提醒老板考虑不到的点，围绕着企业生存按轻重缓急的秩序扎实推进每项事务。

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