案例纲要:
1. 机械制造业,业务减少
2. 持续两个月,入不敷出
3. 改善经营,降低成本
个人见解
从案例中,我看到两个关键词语:一个是改善,一个是成本,对于这个名词,大家都是很熟悉,所谓改善:在1 9 9 3年版的New Shorter Oxford英文词典,将它定义为:一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等;而成本降低的,我们第一时间就是想到的:人工成本,直接引出一个词语:裁员;这些短期速效药,真的能体现HR的“能力”,我想说,短期能力而言,因为你在这家企业呆不久了;
谈到机械行业,跟我前几期打卡有一个类似的观点:梳理组织结构:
对于机械制造业,据我所知,是指的从事各种动力机械、 起重运输机械、 农业机械、 冶金矿山机械、化工机械、纺织机械、机床、工具、仪器、仪表及其他机械设备等生产的工业部门;那么对于机械制造设备,我们相信,他是万能的,精雕细着的,谁便搞飞机大炮的,小儿科,那么加上在这个国度里面,产生了生产辅助的用具、刀具等产生了一大批的辅助性人员,一个问题、故障的后期服务需要一个团队过去,造成的成本问题,将大大提升;
第二步:流程简化
因为我们的目的很清楚,简化人员,那么对于简化人员产生的“工作量”,一方面短期内人效提升,不大现实,另外一方面,没有替补,加量不加价的情况很正常,所以,我们在流程上面动脑筋,通过简化流程提高工作效率,比如报销流程,一名专员报销1000块,正常需要经过主管,经理,中心总监,到财务应付审核,到财务经理审核,夸张一点到总经理审批,最后到出纳。我相信,后面的动作都是流程,因为只有部门主管和应付会计的审核才是最有效的审核,其他都是“走流程”,所以简化流程的最主要的,就是把握流程的关键节点;
第三步:走入现场
有一句话说的很好,你不懂,你就没有发言权,换做是:当你走入生产的现场,观察员工的工作的方式、设备布置,你是否能认同且满意他们的工作方式?或者是你觉得你所看到的景象,正是一个改善机会的开始,并且能够继续再发掘出更多的改善机会;在外国通过有一种思维,叫做:你把你现在做的工作方法,认定为最差劲的工作方法,那么持续下去,你会发现,一定会有很大的差异;因为,你已经在不断的提升能效,降低成本的方法你一直在琢磨;
我们作为基层管理人员,做的最差劲的事情就是,远离现场,坐在办公室里面决策,但是呢,即使你所谓的到了现场,亲自到了现场,这个与了解现场完全是两码事,就比如:我们通过发现生产的质量或者生产事故,是由车间主任统计汇总的,那么实际上呢,班组长才是最了解的,而你依靠与主任在车间办公室沟通,你会发现,信息量不够,不完整,不全面,因为你说一句外行的,这个班组不好,远比内行的这个生产的可动率应该从65%提升到80%;
所以,降低经营成本,从了解现场开始;
综上:我们从组织架构、流程简化和了解现场,这个初步就能将可以、需要调整的人员梳理出来;从节流里面的成本里面的人工成本,而案例中的入不敷出,我个人觉得,可以将近几个月的费用环比和上一年度同比进行对比,最后确定成本上升的原来和控制点在什么地方;最后进行控制;
对于开源这一块,我个人的经历给我的总结:
1.已经持续两个月的士气,应该果断需要调整;
2.对于市场的情况,不能一句话:很难做,很难开拓来进行敷衍,因为,这个都是应付式的回答,而不经过大脑的传言,所以,对于历史数据和各个模块点的分析应该要建立起来,这样的话,有助于对于公司的战略或者政策的调整带来信息支持;
3.现有的人员,已经“适用”了这个模式,死板,不愿意多动的模式,有必要引入“活水”,带动,而这个引入的时候,"种子"选手必要要培养出来,因为,人员的调整,必然不能影响到公司业务的开展;
4.速效药吃了毕竟会拉肚子,所以在这个时候,提升资金的运转周期,应收账款抵押贷款、申请减免税收等措施,有必要的情况下,可以考虑供应商现款现货模式,降低应收账款等;