案例分析：
一、集团物业公司，1800多人；
二、经营思路为打造团队战斗力，推行团建专项工作，HR部门负责；
三、推行中遇业务部门阻力。
目的：让集团的团队建设务实走远！
韦尔奇说过：管理就是把复杂的问题简单化，混乱的问题规范化。做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其对于大公司，官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌作事简单化。
一、认清团队建设的实质是提升员工素质与团队的综合实力：
现今很多集团公司的管理，都推出提高小分队作战能力的说法。华为总裁任正非提出“班长战争”之说，“一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。”缩小作战单位，灵活性、综合性提升作战能力, 机关要更综合，让组织更轻、更灵活。
在本案例集团物业公司转变经营思路，打造团队战斗力，可以从公司组织结构入手，分项目模块化设置团队建设小组，旨在提升各项目团队的综合服务水平以产生集团整体化效益。无论是什么企业，效益是最终目标，围绕效益目标开展的活动实质是围绕提升创造效益的人与团队的战斗力来展开，内提升综合素质与团结合作能力，外提升服务响应水平，最终实现名誉与利益的双丰收。而团队的建立与团队间的考核项目，当是实施的关键环节。
二、团建工作的落实围绕团队业务能力综合评比来开展。
人是群居的动物。在一个群体内，利用最大获利角度来考虑，人们都在这个群体里用共同遵守的原则来行事，为了共同的目标而争取。从我们培训分组然后培训中小组PK最后最佳小组成员颁奖的实例可以看到，人们被分成不同的若干小组后，成员选举出小组长，然后在活动规则的诱导下，各小组为了每次项目争夺第一而开展了齐心划一的活动。这种分小组选队长、定队名、争第一的培训方式在成人培训中屡试不爽。
所以，针对集团团建工作，如何将员工与所在团队建立起荣辱与共的利益共同体，同时各团队分一名副总高级管理人员来挂帅，实现高中基层员工在一个团队中的全覆盖。
1、分好组。物业公司可以以项目为团队，项目有副总牵头，项目经理挂帅。一位副总可以的牵几个项目，一个项目经理管理一个团队。
2、设置好竞赛项目：物业公司，业务核心是什么就设置什么。各物业纳入业主考评委员会进行考评。小区的业主服务响应速度，小区安全无盗无消防隐患，小区卫生，增值服务（代传递邮件、代托管等等），小区投诉与表扬，车辆停放管理等等。
3、商议好评比规则：一月一评比，周考核上墙，流动红旗制，月末评比奖金发放，评比多少次落后淘汰出局，年度评比旅游奖励。谁来评比考核，谁来宣传评比中的优秀事迹，等等。
4、通过团队领导人流动实现人才梯队建设。因为项目不同，不能充分体现一个人的管理水平与能力。在团队间考核评比过程中，经常出现一人独揽霸权的现象。这时，各团队间领导人适时进行调整，利用优秀的小区来培养人，利用落后的小区来培养人，实现物业人才的全能化全面化。或者通过淘汰机制提拔培养新的人才，实现人才梯队管理。
三、将团建工作与公司文化推导工作结合。
团建工作既要务实，同时也需要务虚。将团建工作上升到企业文化建设的高度上来，指引着员工的行为与思想。各项目团队是一个小群，而将这几个小群集中到一起则形成一个大群。小群内倡导团结合作，群体间倡导竞争学习与争先创优，对于整个公司，则体现了人人为公司做贡献的向上氛围。
1、结合拓展活动，既可为团建活动拉开序幕，又可作为团建工作的推手，让各团队更加齐心协力。
2、团建活动开展过程中，结合公司的简报、OA系统、内刊，将各小组中的优秀人物形成事迹报导，每周小组间的比赛进度进行跟踪，月底比赛小组的优胜小组成员图片进行放大，颁奖仪式进行全程回放。这些既是企业文化活动的体现，同样也是团建活动的组成部分。
企业文化通过团建活动得到了充分落地，团建活动经过企业文化的战略指导得到了升华。
我们做任何一件事情，不是孤立做这件事情。站高一点，看透一点，务实一点，上面看着满意，下面做着开心。运势，借力，巧为，实效。
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