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作者 六翼菲尔
2014-09-16 09:19
328
我们是成都的一家物业集团公司,有员工1800多人。今年,集团换了经营思路,要求打造团队战斗力,要推行的团建专项工作非常多,主要由我们负责落地。但是,在具体的推行过程中,我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作,所以很多事情都是走形式的完成了,例如:为了让管理人员更多的走近员工,公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通,并且填表反馈。实际上的操作情况是,业务部门完全敷衍式的做了个样子,也未真正去解决员工提出的问题,但是当我们提出纠正的时候,业务部门认为沟通他们一直在做,不需要职能部门提醒。
目前公司的气氛更多提互相抱怨,作为公司HR,我应该如何去改变这个现状呢?
我们是成都的一家物业集团公司,有员工1800多人。今年,集团换了经营思路,要求打造团队战斗力,要推行的团建专项工作非常多,主要由我们负责落地。但是,在具体的推行过程中,我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作,所以很多事情都是走形式的完成了,例如:为了让管理人员更多的走近员工,公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通,并且填表反馈。实际上的操作情况是,业务部门完全敷衍式的做了个样子,也未真正去解决员工提出的问题,但是当我们提出纠正的时候,业务部门认为沟通他们一直在做,不需要职能部门提醒。
目前公司的气氛更多提互相抱怨,作为公司HR,我应该如何去改变这个现状呢?
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我,没有经历过类似的情况。
公司部门化与部门公司化,是两个相对立的状态!前者强调部门利益,而忽视公司整体利益;后者强调的是公司整体利益,而弱化部门利益。孰轻孰重?我们想的,是否和做的是一致的。
部门产生的意义,是因为分工和效率的需要,利用有限的资源,通过合理的人员组合来达到公司的目标。各个业务部门往往在承担主要核心职能的基础上,需要有其它职能活动来完善部门的管理。一个公司的管理混乱,更多体现在各个部门内部的低水平管理,造成公司整体管理水平的落后。
案例中,笔者也经历过。业务部门只专注于自身的核心业务,对于其它就视为额外的工作,甚至是不相关的工作,久而久之,部门之间互相推诿,相互抱怨,各自为政的现象会越来越来多,对公司的伤害也更大!在这个氛围里,建设团队会变得难上加难!公司员工之间的勾心斗角也会最终损害公司的核心利益。
作为HR,应该怎样改变这个现状?笔者也思考过很多,现在与大家一同分享。
一、内部管理解决
1、组织结构调整
传统的直线职能制组织结构,虽然保证了上传下达,层级分明。但是部门之间联系较少,以致于相互割裂。所以,改变组织结构显得比较重要了。事业部制(工作组)组织结构以及其它组织形式,可以将不同职能的人员组合在一起,加强了不同职能,不同业务之间的联系和合作,利于形成产品团队、服务团队等。
2、内部培训
HR所做的工作,是站在公司角度上去整合各个部门的资源,可是业务部门并不真正理解这样做的初衷,怎么办?加强培训。要让各个部门理解这样做的初衷是提升各个部门的管理水平,完成公司长远的发展目标而需要必须经历的过程。培训内容可以有团队建设与沟通,跨部门合作与沟通,部门间的合作与业务指导等内容。
3、公司高层推动
作为公司的高层管理者,应该对各个部门一视同仁,站在公司整体利益的角度上去推动部门间的合作。不能根据自己的喜好,对部门之间有所偏袒,这样做的最终后果必然是对公司的利益的损害。高层管理者通过培训、例会等等的公开场合要给HR部门以权力支撑,有勇气和责任去打破部门间合作不顺畅的局面。
4、公司内部的沟通协调管理委员会
设置这样一个委员会,目的是在出现分歧的时候,能够有个平台进行合理的调解、协调和制约。不能让部门之间的相互抱怨一直持续下去。
5、绩效目标的推动
作为绩效考核的对象——部门,不能像个人那样来进行考核。这也是为什么平衡计分卡对部门更加有效的原因。通过业务指标、财务指标、管理指标、发展指标等等对部门进行综合目标的引导,强调各个职能的平衡发展。
二、外部力量介入解决
如果公司内部管理方法不能有效实施,那就需要外部力量的强势介入和推动了!通过管理咨询公司、专家团队、上级公司的管理团队,企业间的兼并和并购等等方式来达到短期内脱胎换骨的目标。
以上,是内外部的角度来分析的。还有很多措施和方法,来解决公司部门化的问题。这个现象之所以严重,是因为它导致了内部的不和谐。就如同夫妻一样,如果经常因为一些该做与不该做的事情而争吵,那么最终的结果就是一拍两散了!所以,企业也一样,公司部门化而导致的小团体、小利益集团会像毒瘤一样传染至公司的各个角落,让企业一直处于不健康的状态。因而,在企业发展中,破部门化是一项很重要的管理课题。
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2024-09-18 17:51
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