专项工作专项对待

作者吴叶子 2014-09-16 15:42 683

内容来自 2014-09-16 打卡话题

　　我们是成都的一家物业集团公司，有员工1800多人。今年，集团换了经营思路，要求打造团队战斗力，要推行的团建专项工作非常多，主要由我们负责落地。但是，在具体的推行过程中，我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作，所以很多事情都是走形式的完成了，例如：为了让管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈。实际上的操作情况是，业务部门完全敷衍式的做了个样子，也未真正去解决员工提出的问题，但是当我们提出纠正的时候，业务部门认为沟通他们一直在做，不需要职能部门提醒。
　　目前公司的气氛更多提互相抱怨，作为公司HR，我应该如何去改变这个现状呢？

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我，经历过类似的情况。

1、内向型思维见行动。什么是内向型思维，简单来说，就是指公司任何部门任何员工出了问题，都直接或间接与自己有关，而绝不存在“与我无关”这种说法，并形成公司内部管理制度，凡与此思维不一致的行为即是违反规定的，可以给予相应的批评教育和处罚等。要做到这一点，一是可以请公司内外部讲师给予全体员工培训，并举例说明；二是制订公司向向型行为管理规定，在内容和流程上合法；三是加强制度检查力度，并违规行为及时处理，对表现较好的典型行为公开表扬。这样，在公司会议上、部门合作时、员工沟通中就会少去大量“抱怨”和“推诿”现象，有利于各项工作的开展，真正让员工形成合力，朝着一个方向前进。 
2、专项工作要有组织。正如本案一样，公司经营思路换了，需要打造团队战斗力、推行团建专项工作是非常必要的，而主要由“我们负责”落地，这似乎成了HR部门一个人的事，这是有问题的，也难怪出现案例中执行走样、敷衍工作的情况。应当讲，专项工作，公司领导和全公司员工上下都要十分重视，一是各级领导和各部门要召开专题会议，明确工作目的、目标、任务、责任、期限等；二是要成立专项工作委员会和各个推行小组，明确在专项工作推行过程中的职责；三是要将公司、各部门、各员工在推行工作中的工作计划、要求、检查人等；四是要定期组织工作进度检查，召开总结会、协调解决推行工作中的问题等。 
3、要有明确考核办法。团队建如此多的专项工作，每项工作都必须明确“5W2H”，对不能及时完成或完成不好的要给予考核，提前完成的要进行表扬，不能找任何借口，除非经专项工作最高负责人或公司总经理批准。这些奖惩规则要形成考核办法，宣传学习到位，届时处罚奖励有据。那些走形式、搞敷衍的动作就无处可藏。 
4、公平对待各个部门。在专项工作推行过程中，对各个部门的检查监督要公平、一视同仁，不管涉及哪个部门，对事不对人，都要敢于管理。不因业务部门利润似乎显性有贡献就放低检查标准，也不因后勤保障部门人员普遍素质不高而走形式，也不因派遣公司员工劳动关系不属于公司而放松团队建设，总之，既然同属一个公司的员工，在专项工作面前，工作标准、检查监督都是平等的，没有例外。 
5、及时总结阶段工作。专项工作委员会要定期（一般可以按周、旬、半月、月、季等）进行总结，对专项工作推行过程中取得的成绩和存在的问题，以及需要协调解决的方面进行通报，必要时可以在公司公告栏、网站等其他介质上进行专题报道，以彰显公司重视程度，提醒全体员工共同关注此项工作的进展，形成相互监督、你追我赶的表现形式。 
6、始终坚持员工访谈。我记得客户验厂或ISO审查时，总免不了“员工访谈”这个环节，我认为此方法非常实用，完全可以用在专项工作上，那些涉及特定员工参与的工作，是不是开展了？开展的程度如何？收到什么效果？员工有什么意见和反馈？都可以抽样访谈也，如果主管们没有踏实的推行工作，不管他们事先多么认真去说服员工，都是会露出马脚的，因为被访谈员工根本不清楚你要问什么问题，而且不少问题都是前后连贯、互有联系和因果的，从员工语言、表情、动作等也能够窥见一斑。 
7、专项工作不能过多。如果专项工作时常有，这个部门那个部门都来设置一些需要全公司参与的专项工作，那么，势必影响到各部门其他工作的开展，所以，公司当年要开展哪些专项工作，必须有一个长远的计划，中高层领导要宏观控制，哪个专项工作应当先上或者更紧急就先上马。
       专项工作像平时工作一样重视甚至更加重视，说起容易做起难，毕竟平时工作一般有绩效考核或公司领导经常挂念着，专项工作是阶段性、临时性的，一般不容易上升到绩效考核的层面，一般纳入奖惩管理就不错了。所以，专项工作要搞好，第一必须各级领导重视，而且要坚持到底；第二是全体员工要达到充分理解专项工作的目的、意义、步骤、流程和自己的职责、内容等；第三要定期检查评比，奖优罚劣；第四要及时总结，形成可沉淀的经验，供下次专项工作时参考。

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