从我实际工作的两家企业情况来看，需要从制度和个人意识两方面下手。 一、制度方面： 1、需征得公司“老板”的认可和大力支持；既然有培训的工作要做，那么公司高层的态度必不可少。如果可以，最好让公司领导在培训开始时到会场致辞或提出要求。 2、需要出具明确的制度，如果不参加培训直接影响相关人员的晋升、加薪等切身利益，“拎”着这些主管不得不来——即使再是元老，也得给老板面子。 3、有明确的考核制度，并严格执行，考核后在公司内部予以公示。甚至可以对考得好的人员予以一些奖励——精神奖励和物质奖励结合，当然物质奖励不是指钱，而是指一些成本不高但又会轻易被学员丢掉的东西（比如水晶奖杯）。那么对于考核不合格或成绩较差者，自然起到“晒脸”的作用，他自己也会不好意思。当然，刚开始的时候可能会让个别考核较差的人员心里不爽，但会引起更多后续培训人员的足够重视。 二、人文方面 1、培训需求的足够把握。在我的实际工作中，如果课前对部分“老油条”进行友好地访谈，作出希望了解其培训需求的动作，那么在培训期间被访谈过的人员自然会略微认真地听——因为他们想找到自己提出问题的答案。当然，对于他提出的问题，培训必须能够提出解决思路，否则负效果增大。 2、参训学员的主人翁意识。和第一条类似，让参训人员本身得到发言权，另外授课期间也不能一味灌输讲师的概念，要听取一些主管们在一线的实际情况，再结合实际问题进行课程内容的匹配解决。 3、提高主管的责任意识。如果有条件，可以在日常让该批主管中较为资深的人员给更基层的员工进行授课，通常情况下某个人员一旦称为授课讲师，那么他对培训这一事情便会更为上心。
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