2014年9月15日是个幸运的日子，因缘际会认识“三茅”，从中看到各位牛人文章之后，除了热血沸腾之外，也有了跃跃欲试地参与征文之感。他们观点强，操作性强，逻辑清晰，富有文采文章让自己从中受益匪浅。我想如果想要提高突破，当众分享自己的工作经历也许是条捷径。
我的家乡，属于三线城市。其中大多数的本土企业，属于中小甚至微小企业。中小企业的组织结构设置中大部分没有人力管理部门，而由行政部门代替行使人事职能。在微小企业中，甚至行政部门也没有，直接财务部兼管。近几年，随着人力资源管理的宣传热浪逐渐普及家乡，“人力资源”这词火了，逐渐被本土企业认可，人力考证的队伍也在逐年加大。其中不乏有盲目追随者，所学专业和工作经验并不对口，但看其热闹趋势，想必能有不错的薪资报酬？于是与人力资源相关一切推广开来……
我就是其中一员，在零售企业做基层管理工作8年之后，在面临企业倒闭，重新择业的之时，也参加了考证队伍。迷茫？那就先从理论上武装自己吧！结果非常幸运地成功应聘到一家集团公司，在其总部人力资源部中做人力专员。这个集团公司是由若干个跨行业的微小公司组成。各个公司发展良好，最长的开办有十多年。而集团公司总部，除了高管，就一个财务部，而人力资源部也是即将要成立的部门。部门编制为两人，就是我的上级领导和我。我负责与人力相关的一切工作，领导负责审阅我的工作及向上级汇报工作。我呢从没具体做过人事事务，只有一些跟考证相关理论。不过事实证明，只有理论也可以扛大旗！鲁滨逊漂流记中，他在荒岛开垦的日子其实比我艰难的多，我应该有信心做好的。其实初期，老板也属于在调整思路，寻求变革的阶段，并没报太大希望，所以任务也没太多，只涉及参与给各个下属公司招聘人员，其他工作内容让我们自己摸索。于是我的上级领导安排我先做出一个部门筹建方案，以及招聘工作开展办法。
这样就迎来了我的自由拓展时代：从人力资源管理体系搭建到员工信息数据库的整理，列计划，按时间四象限法则将工作分类，按部就班，分门别类，先易后难，一步一步来。
首先完成了我的工作开展计划。将思路和计划一一汇报于领导，在其认可之后批准。
第一步开展招聘工作。与各下属公司办公室或财务人员了解目前具体操作的人事工作状况，及人员需求情况。反馈到的信息是，他们并不清楚我们这个部门的存在。于是，我以集团公司的名义拟定下发关于人力资源部组建通知，明确集团公司人力资源部与各下属公司的人力工作范围，工作职责，相关工作程序以及对各公司的要求，等待领导签批后下发后。再次与各公司相关人员联络，确定了人员需求情况，编写了招聘计划，经领导同意后，在免费平台发布招聘信息，面试，录用逐步进行，为各公司输送符合要求的人员。
同时从财务部接管工资表编制和人员考勤管理，建立员工档案和员工信息数据库。使得日常人事工作能够顺利进行。
接下来，搭建制度体系。这项工作有些自不量力，可一直在忙碌，努力做好工作的心态很重要。继续结合各下属公司已有的资料，根据集团人力与各分公司在人力业务上分类管理，编制了最初集团层面的制度内容。人力资源管理制度总述和由其展开的8个分项管理办法（组织管理、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动合同、日常人事、企业文化管理办法）以及一个员工手册。并在集团公司总部试行。
同时在这最初近一年的工作中，穿插许多行政工作类工作。如集团公文下发，会议管理，办公用品的采购，以及财产保险项目的招标采购。尤其是保险的招标采购较同期节约近一半的费用。
形式一片大好，招聘工作也在开展之后，取得各下属公司良好反应，且我们部门在第一年除了人员工资、电话费、办公用品外，几乎没有产生其他额外费用。年底，工作汇报后，老板对我们愈发信任，对人力工作的兴趣关注度逐渐提高。
于是我的人力工作发展时代到来：第二年工作安排是让我们细化完善各项工作，重点让我们放在定岗定编、培训、薪酬调整、绩效管理上并将各项管理内容渗透到下属公司管理中。
第一项工作定岗定编。定岗定编属于人力资源管理工作三大基石之一，没有强有力的专业团队，工作分析是否能做好，诸如此类的疑问困扰着我。领导说你先做做看。根据所学，参考百度。修订完善了组织手册内容，将集团已有的和各下属公司的组织结构，落实文件，结合各公司的实际情况，编写部门、岗位工作说明书。定岗定编工作，落地了否？还要看各公司的管控。领导认为可以继续下一个大项了，其他问题待定。
第二项培训工作。培训内容是集团的企业文化。可公司还没有已经形成文字资料的内容，那我们只能一步一步来。根据老板的战略规划，结合公司十多年来积淀下来的员工们的优秀品质，良好传统，自己总结。领导认可后，做成PPT，等待领导检阅。如果试行成功，不同层级、专业化的培训就可陆续开展，培训体系搭建也就陆续完善。这相工作也可过了。
第三项薪酬工作。这项工作相对简单，我只需汇总各公司各级人员工资标准就可以了。它作为集团公司招聘人员定薪的参考。至于其他细节问题，暂时没有涉及。
第四项绩效工作。经过了解各公司绩效管理之后，大部分只是设计业务人员的业绩提成。根据所学，结合部门、岗位说明书和财务提供的考核点，编制考核办法。将绩效分了三个层次。公司、部门和岗位的考核。对公司、部门的考核采用平衡计分卡结合KPI办法进行，对各岗位，采用KPI的考核办法。由于种种原因，总部在今年年底会才会先试行。其他公司要看这次考核情况才能定。
在人力工作这近两年的时间，可以用忙忙碌碌，战战兢兢，轰轰烈烈的这三个词描述。常常回想起来，让没有经验的我心虚不已，
但这个过程锻炼了我逐渐强大的内心。
总体来看，不管方式方式是否合适，工作进行还是有效的，个人的经验都得到提升。公司冒险给机会，就像给我提供了实验的平台，这会时常告诫我，提升完善自己，为公司尽力创造价值就是感恩。那么，就继续前进吧！
【完】
查看未读消息
查看最新消息
13楼 zhppw
务实派，赞
12楼 mikipink
我认为你很成功，因为你可以依照目标一步步去落实到实处。
11楼 草莓方方
强！
10楼 招财茅
确实很佩服楼主的执行力，在没有经验的基础之上能把人力各方面工作落实，佩服。受教了。想问后期能否请教阁下呢！
亦欣欣
@招财茅：你好，请教不敢当，互勉，共同进步吧！在人力实操经验上我并不丰富，三茅的平台让我们有亲密接触专业知识的机会，一起加油！
招财茅
@亦欣欣：行，那我后期有什么不懂的问题能问你好吗？
9楼 小鹿角
加油！
8楼 沉默的流星
感谢分享，学习了
7楼 charlotte
学习了
6楼 543623431
学习了，主要是学习了楼主如何在内外部环境下找到自己的位置和方向，更难能可贵的是计划制定后落地的执行能力，谢谢分享。
5楼 半神赎罪
说实话你在三线城市做，凡事都要请示领导的话，很难开展工作，更多的是展示专业线而不是通用线，建议3天内熟悉所有员工、部门，一周内让所有员工知道你来是干什么的，根据企业的结构和人员素质构成再考虑下一步发展计划，很重要的一点是集团的重心和未来战略，你先建立一个沟通机制，帮助企业解决主次和依存关系不协调的问题，其次发展企业文化，然后一定要学会怎么管理80后、90后，别做传声筒，要做章鱼的触手，所有都拿捏到手里。
KPI和BSC都不适合新手去做，相信我到最后都没有一点效果的，我的建议是模糊考核和360结合的办法，先稳定再厚积薄发，新官上任别动火，要烧就悄悄的烧，温水煮青蛙你懂吧。
亦欣欣
@半神赎罪：谢谢，我会认真考虑！
4楼 琳达522
很不错了，我进入公司怎么执行去写计划都是个难题，有时感觉自己都不适合做人力。唉！
3楼 欣欣相印
看了你的文章，我内心很激动，多了些勇气。我想我需要学校的东西还很多。加油！
2楼 舒服的荻花
加油
1楼 merrycheng
感谢楼主的分享，谢谢。