较量

作者小荷月02 更新于：2014-09-23 09:09 32225

内容来自 2014-09-24 打卡话题

　　我在一家物业服务公司任职人资部长，两年前，有一位人事专员通过总经理的关系进了我部门。我曾经手把手的教她人事六大模块，不过她悟性不高，而且态度也不怎么端正，总是一副无所谓的态度。基层员工过来咨询相关人事问题的时候，她也总是解释不清，态度还不好，员工对她意见很大。今年8月初，她开始请事假，总经理也同意休假到年末。
　　现在的情况，反而令我轻松不少。不过我还有一件担心的事情：她这种行为如果持续到年末，我们公司应该怎么做才能规避一些劳动风险？

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对于本案，实质是制度与权威、人资部长与人资专员、人资部长与总经理间的较量！较量在人资部长迈入公司就开始了，但是人资部长一而再再而三地让步。

一、制度与权威的较量来自高层境界：

正规企业来说，招聘入职与岗位描述是分不开的。人力资源工作的目标是人适其岗、人尽其用。当然我们要选择适合岗位的人依据公司现有制度为保障。然而，中国这片沃土，千年的封建思想与权利奴性浸染着人们总是在权威与制度间进行着博弈。尤其在小型民营企业，情理总是能战胜法理，关系户总能灭掉能干型。如果公司定位高远，人力资源政策在公司发展期得到全面修订，尤其是维护政策的高层，以公司发展为导向，制度第一，能力为先，岗才匹配，那么权威的安置就失去了生存的土壤。

这种较量，来自高层自身的职业素养，是以公司发展前景为重，还是以自身的权威利益得到尊崇为先。有的领导容易接受谋士的谏言，但有的领导肚量未必大得听进逆耳忠言。

二、人资部长与人资专员的较量来自部长专员气质性投缘：

人与人成为同事是百年修来的，但是能不能默契共事，还需要两人脾性相投。首先，人资部长的能力堪比一般，值得下属依赖；其次部长培养下属的办法符合下属的能力气质。对于下属，有总经理背景，有的人是恃关系自我娇宠不可一世，有的人是看不清前方道路迷失心经，前者是人品无可挽救；后者是糊涂一时有药可解。了解人的脾性与成长背景，知晓下属的意愿先引领其拨开迷雾见天日，在其主动配合愿意进步的基础上施加培养。否则敬而远之，或者当初在经过面试关时就据之门外。当然，需要权衡总经理的思想境界是否今后给自己穿小鞋，如果自己一味维护公司利益会得不到正确对待可以在留下专员与保留自身的工作之间权衡好，舍其一而成就其他：留下不符合条件不地道的关系户，敬而远之，保自身地位；从小事窥见企业一斑而知全豹，适时而退。

三、人资部长与总经理间的较量来自自身的专业素养与为企业带来的隐形效益。

说实在的，对于本案部长手把手教专员六大模块一说，我是有点分歧意见的。专员该做什么事，部长该做什么事，地位不一样，关注的重点不一样，工作的内容绝然不同的。六大模块之规划、薪酬绩效，是一般专员所不能及的。而这才是部长所要考虑的重心问题。或许教也只是如何计算工资、如何将绩效转化成工资。而部长如何利用自身的专业能力结合公司的业务流程，将各物业小区的服务管理水平上升一个层次，或者申办当地或本行业优质物业先进，从而扩大物业知名度与业务，这是部长要考虑的问题。用业务的思维来做人资工作，这应该是总经理所看重的也能让总经理重视人资部门的做法。

如果人资部门专员请假近半年，这个岗位谁来替代？难道是部长您亲自上阵吗？谁来决策人资部门的政策制度制定与推导，谁来横向纵向沟通，如何在业务中体现人资部门的重要性。如果平时部长工作做到了战略地位的高度，那么基层工作人员的缺失是人资部门定岗定编所不能容忍的。这时，我们向总经理申请空岗人员补充，是临时性调用一名员工还是从外招聘一名专员，书面申报，总经理在申报书下方签上意见。同时上报一份该专员请假时长过长结果预测。我们公司制度，请事假累计超过14天，再请事假按旷工处理。该公司对于事假旷工如何定义无从得知，但连续请假近半年之久，是公司人力规划所不能容忍的请假方式，这次批假这位专员，另外员工亦如此请假公司该如何对待。

力陈总经理，劝该专员主动离职，同时完善公司休假制度；半年后该专员如果还想来公司，再考虑其他岗位不迟。如果总经理有其他考虑，请总经理签批意见备档，社保如何承担总经理明确，是公司部分还由公司承担，还是一次性全额事假期限内由该专员三天内交由公司代缴；请假期满不归岗社保中止。

外企做事简单，一切以制度说话；国内民营企业，需要我们HR多少平衡与斡旋，不考虑人情自身则危；考虑人情自己更不好做。但一位战略级高度的HR管理者、职业经理角色请进民营的HR从业者，能力与效果是企业一把手看重的。我们的建议权重，执行制度的规整与统一上，多少依赖我们个人能力的展现。

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全部评论(80) 我参与的评论

79楼奇怪小王子

谢谢分享！

2014-12-10 17:22:33 回复赞(0)

78楼素颜杨洋

学习了，谢谢分享！

2014-12-03 08:17:52 回复赞(0)

77楼香香乐园

感同身受，这个问题问的有深度，牛人分析的更有深度，学习啦。收藏好好受用！！支持一票！！！

2014-10-28 15:53:34 回复赞(0)

76楼飞人

深有同感。中高层HR从业人员应有自己的原则与思路，明确思考自身所处的位置与权责，方能做到好的结果。

2014-10-08 11:01:53 回复赞(0)

75楼徐小乐乐乐乐乐乐

学无止境，感谢分享

2014-09-27 09:36:31 回复赞(0)

74楼进行中

学习，感谢分享！

2014-09-24 23:39:22 回复赞(0)

73楼靑陵蝶梦

感觉非常有用，学习了。

2014-09-24 23:31:59 回复赞(0)

72楼 HR心

感谢牛人细致的解答，学习了。

2014-09-24 21:34:06 回复赞(0)

71楼心TY语

学习了，感谢分享！

2014-09-24 21:25:14 回复赞(0)

70楼曾湉湉

学习了。

2014-09-24 17:30:44 回复赞(0)

69楼花生生生

用业务的思维做人资的事，学习了！

2014-09-24 17:16:13 回复赞(0)

68楼 habago567

要搞清楚和总经理到底是什么关系。是朋友的孩子的话，完全可以按照制度进行管理，是客户孩子或亲戚的话，你要权衡下是否真的有你所担心的风险了，把她的状态和总经理做个交流，给出一个态度。如果是总经理亲戚的话，我觉得没必要去弄你所谓的这个担心，你对待她有礼有节就行。

那么回归到这个事情上来，我觉得你这里的操作就是直接解除合同，然后等她回来再签合同入职，这段时间的社保如果不想断的话，那么就找个保险代缴的公司进行代缴。

2014-09-24 17:06:11 回复赞(0)

67楼 yaoayao

謝謝經驗分享~

2014-09-24 16:34:14 回复赞(0)