转治病救人，惩前毖后

作者 12428014... 2014-09-26 08:20 365

内容来自 2014-09-26 打卡话题

　　我们公司里有一个网管，负责全公司的计算机调配、网络管理等，专业水平勉强够用，但也说不上多出色，平时就喜欢偷偷躲起来上网玩游戏。上个月，老板来我们分公司办事的时候，发现他在用手机玩游戏，批评了一下他，后来部门经理也找他谈话了，这个月老板再来的时候，又逮到他在玩手机游戏，老板当时就火了，打电话让分管副总处理这个事。现在，部门准备辞退他，已经开始招聘替代他的人，但还没有通知他本人。
　　我们公司并没有上班玩手机要辞退的相关条款，请教各位达人，像这样的辞退操作，要怎么样来做比较好呢？

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我，没有经历过类似的情况。

　曾经多次案例，都提到对技术人员的管理，一是要尊重，二是要给发展的空间，三是企业的学习型组织的氛围建立。大环境的营造，才是个体相投的根本。

一、认清HR部门在企业老板心目中的地位，我在HR部门的地位：
　　HR部门如果在企业有一定的决策支持权，对待这位违纪员工的处理就不是老板一句话而为之；假如HR部门真以老板的决策去不折不扣地执行，那么这个HR部门确实也无可救药，无论如何也提升不了在企业中的地位了。HR部门在企业做一些什么工作，在企业中的地位如何不是企业给的，是部门工作体系营造、组织建设实效自身赢得的。
　　１、健全规章制度：劳动人事管理制度，何为违纪，何为严重违纪有预见，有准备；
　　２、完备体系建设：招聘、薪酬绩效、晋升、培训等等，一来有助于企业招进合适的人，二来安排人到合适的岗，三来诱使员工发挥潜力提升绩效，四来营造一种学习性氛围，帮助员工成长。最终是通过人提升整个组织绩效。
　　３、决策支持：上至总部下至同级部门，关于人的处理的决策，都应反馈到人力部来调查落实，提出处理意见，是病就医，无病防范，顽疾解任；关于提升组织绩效的工作，人力部有权有责提出合理化建议。
　　同时，该案例的提出者，在HR部门是何种地位，主管还是经理，权责大小不同，对问题的处理权限不同。如是经理，拿出对此事处理意见，改进出现此问题的软硬件环境；如是主管，提出对此问题的看法，报经理参考。对于网络管理这个职位，我们外行人对其工作能力的评价当以其维护设备的正常运转时长、解决异常问题响应处理时间、计算机设施调配适当、各部门对技术部的技术评价来综合判断其能力，而非个别人的微词影响了全面评判。该岗位什么是技术水平一般，什么又是出色？我们不能臆断。我们何不从组织环境入手判断，网管任务完成后，没有工作动力与学习方向，是组织给了他偷玩的空间呢？

二、人力部与老板汇报，自纠自查合理化建议：
　　呈一纸公文至老板：《人力部对于网管***的处理意见》。
　　１、收集该员工对该岗的胜任度，学历，工作履历，平时工作效果，周围同事评价；优点，缺点。
　　２、员工需要什么，企业给予了什么。员工需要发展，需要尊重，需要引导，需要有稳定的环境。目前企业网管工作有没有发展空间，有没有引导其向上主动学习主动工作的动力，企业也值得考虑。我们人力部将针对该问题从职业素养培养方面做些许工作。
　　３、提升基层管理人员的管理水平。一线人员出现问题大多是管理人员的监管缺失、引导不到位、沟通方式简单、任务分配不明确等造成的。
　　4、HR部门工作全面提升。就当前出现的事件，HR部门当以此事件为出发点，从建立学习型组织上入手，完善公司晋升体系、绩效体系为目标，让HR部门工作上一个台阶。
　　综上，建议HR部门与网管所在部门联手，以培训为先导，全面提升基层管理人员管理水平和全员的职业化素养，引导员工提升自我，为今后发展储备。

三、HR部门与网管所在部门探讨实质性动作：
　　与同级部门协商，当然在同级部门肯定其工作能力之后，在上级同意HR部门处理意见之后。治病救人，惩前毖后为目标。　　1、沟通部门主管，请其谈谈对该员工的处理意见和自身管理工作应完善的措施。
　　2、部门加强业务知识学习。如何引导员工主动自发工作与学习，本部门的专业技术讨论与前沿技术资料的派发当然要用上。技术部门每周定两个小时学习讨论时间，每周定一个学习内容。鼓励员工考相关认证，争取在费用报销上与工龄挂钩，证件与工资挂钩。
　　3、为该岗做一备份。为了防止该岗位员工因特殊事情缺岗，安排一个副手辅助其工作。至于这个副手，可从部门中抽调一人，兼职网管，以对其形成替代威胁，产生鲶鱼效应。
　　4、部门如何进行职业化素养培训或讨论。

四、与员工沟通： 
　　与员工沟通的目的把握好从上至下的处理基调，是辞退他还是挽救他。两种目的谈法不同。
　　劝其主动离职的谈法：员工两次的开小差行为被老板逮着老板对此事深恶痛绝，这种情况告知员工，请员工谈谈想法，一是对过去工作的自我评价；二是对将来的打算。HR站在员工立场上帮其分析他目前的处境与今后发展，然后让员工回去考虑考虑。公司可以适当给点补偿。
　　拯救员工的谈法：我们的员工眼光放长远，男子仅成家立业，不可能在这里待一辈子。网络知识在不断更新，学习目标要不断地跟进。企业任何时候不会阻拦其发展的脚步。如果员工有更好的职位与工作环境，企业将为之高兴并敞开大门使奔前程。如果员工不思进取，在本职工作中玩忽职守，企业必当严惩不贷。阳光道与独木桥，请员工自选其一，希望员工把自己当回事，体面地有志气地在公司过一遭。此次给员工最后一个机会，请该员工珍惜！


　　假如以上工作皆不是案例提供者所能控制，而案例提供者只能以执行者身份来处理离职，那好吧：
　　先报上级，最大限度能给多少补偿。处理该事件建议多少补偿。最后按上级批示行事。
　　１、收集绩效资料，以利证明其工作一般的证据；
　　２、收集平时与各部门协调工作中的出错证据，证人证言，以证明其工作差错率高、部门合作度差的证据；
　　３、描述两次违纪玩忽职守的事实，部门经理与本部门签字，以示其工作的危害程度；
　　４、找其谈话，汉堡原则：肯定其能力，留其颜面，抓住技术人员心气高傲的特点，直陈老板已经对其反感到极点。为了其前途，请员工三思。劝其尽早离职，找一个更加适合的企业，别浪费了自己的才能误了一已前程。

　　技术岗位，如果企业人文环境没营造好，再高端的人才进来也不一定留得住。人适其岗则可。本案来看，现有的网管是可以胜任工作的，只是职业素养有待加强。换一个人，企业自身不考虑改变，未必今后不会循环往复对待此类问题。

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