案例分析：
1. 网管上班玩游戏被老板现抓2次
2.分公司内部管理
3.辞退的被逼的后果
个人见解
看到案例中是是一分公司，那么结合我们公司的分公司情况，我个人总结： 分公司的上班内部管理，并不会与总公司内部管理一样，他们的工作氛围是相对较轻松的，意味着行为规范并没有那么严格，因为有可能那么几颗人，所以在格局都是酱紫的情况下，想要像总公司一样的严格模式，基本上是没有；
对于案例中的，我想讲定义，这个是基础，案例中HR想通过规章制度达到制裁的目的，我们知己知彼才能百战不殆，知己不知彼，五五之数，而不知己不知彼，无胜可言，所以我们从知己开始：
1.什么叫规章制度？
公司的内部个管理文件的名称可以是规章、制度、办法、规定、条例、流程、手册等，他们在法律上被统称为“规章制度”；
2.规章制度的违法会产生什么后果？
2.1违法的内容无效；
2.2劳动者享有解除劳动合同权利和经济补偿的权利；
PS：根据《劳动合同法》第38条规定：“规章制度违法法律、法规规定，损害劳动者权益的，劳动者可以解除劳动合同。”同时依据《劳动合同法》第46条规定：“劳动者根据该理由解除劳动合同时，可要求单位支付经济补偿金。”我们都知道，经济补偿金是依据员工在公司的工作年限，按照每满一年支付一个月，六个月以上不足一年，按一年计算；而对于工作不满六哥月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。对于员工薪资高于公司所在的直辖市、设立的市级政府公布的本地区的上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按照标准职工月平均三倍支付，支付年限不超过12个月。这个月工资是以劳动合同解除前的12个月的实际平均工资。
2.3损害的赔偿责任，这个大家都明白，这里不废话
2.4行政处罚：这个主要是根据《劳动合同》第80条的规定：“用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违法法律法规的，又劳动部门责令整改，给予警告。”
3.制定制度的程序？
说制度的程序，有点多余，不过这里顺带一下：
3.1讨论阶段，不解释，大家明白
3.2协商阶段，主要与工会或者职工代表，这里有一个，因为《劳动合同法》并没有明确规定规章制度最终稿必须得到工会或者职工代表的同意，如果是经过协商不能达成一致，法律并没有禁止公司直接做出决定，因为员工和公司之间是管理与被管理关系，而公司并不意味着可以为所欲为，这个是建立在合法的基础上；
3.3公告或者告知员工，大家经常干的就是公开张贴，但是无法证明何时张贴；发全员邮件，但是可能缺乏送达记录，局域网上传规章制度，员工可以是认为自己没有义务每天关注局域网的更新，还有一点就是公司的局域网、OA系统也好、电子邮件也好，其记录的公平性、公正性、客观性都很可能成为劳动争议的争议焦点。
所以建议我们的公示的时候：
3.3.1将规章制度装订成册，并加盖公司的印章，交给员工签字确认已经收到规章制度并保证严格遵守，这个一般在入职的时候做；
3.3.2发内部的邮件，告知制定的规章制度，并在电子邮件上附上规章制度，相关电子邮件收发记录长期保存；
3.3.3建立的内部的网络上，上传并通知员工下载，后天记录访问记录；
3.3.4劳动合同里面约定，员工有义务通过公司的内部的电子信息系统认真阅读学习规章制度；
3.3.5培训签到记录，这个经常做的；
4.对于案例中的情况，是否列入严重违法公司的规章制度？
对于列入严重违法公司的规章制度里面，其实完全没有这个必要，因为是一种氛围下，很正常出现这样的情况，看一个空间，聊一个QQ，玩一个手机，打一个网页游戏，不过是公开还是私下的问题，所以对于案例中的出现了三个问题：
问题一：缺位----作为网管上班玩游戏，第一时间发现的竟然是老板来分公司办事发现，而不是其部门管理人员？他们在干啥？
问题二：越位----老板直接批评员工？印象中这个坏人是部门管理人员做，老板一般都是做好人的收买人心的；
问题三：错位----通知分管部门副总处理这个事情，部门准辞退他？这个应该是HR的工作
5.要文还是要武？
5.1缺位要补位----对于分公司部门管理的改善提案需要及时纳入到接下来的工作中
5.2越位要归位----发现了基础员工的问题，应该与管理者沟通，而不是直接越级行动
5.3错位要正位----专业人员办专业事情
知彼
1.通过访谈，我需要得知，出现被抓的背景是什么情况，事件前后，其工作分别是什么？近期工作是什么？意味着我们需要通过一段时间的工作，分析出其工作性质：需要的时候，才会有“用”，又不能少了这么一个人，工作量不会很饱和；
2.公司如果换一种合作模式是否有考虑合作，被动为主动模式的变化尝试（职业规划引导）
综上建议：
1.直接解除劳动合同，成本太高，对于为了一口气之争的老板来说不划算，作为老板都是很精明的，所以，我们需要准备第二套方案；
2.老板最近要干嘛？是抓厂风厂纪还是本身对于该员工有想法，这个需要进一步了解，通过了解老板真实想法，进一步思考方案；
3.既然想要员工走人，那么必然需要拿一点诚意，结合我们的分公司IT人员的做法，我个人的想法为：IT人员，由公司员工变更为“承包模式”，解除劳动关系，还得再去招人，很麻烦，我变更服务模式，原来IT人员是为了工作而工作，现在变更为自己而做；可以是：将业务承包出去，公司通过付费的方式给予，这个付费是以保密协议的基础上，同样的，作为老板来说，同样的花钱，既然能解决掉公司内部的管理成本，又能提升IT人员的服务水平，这点完全可以考虑的（目前我们有分公司已经有试点成功了）；
4.分管副总是迫于上级压力进行采取一些内部手段，而HR的我们，从员工入手，了解原因，从老板出发，了解原因，结合分管副总，提出建议：此事大可不必上纲上线，小事化小，而里面需要解决的问题有：员工能否主动认识到自己的错误？老板能否谅解多次犯错的员工？接下来我们的措施如何保障其他人员的行为在老板眼中“合理”化？，我想，通过分公司大家的共振生智，建立互相帮助的机制，能够达成我们的要求。
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