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作者 HR小筱 2014-09-29 08:55 439

本文是对话题：如何防止员工自行离职？的摘抄和点评 收起↑

　　我们公司最近接连出现几起员工自行离职事件，对企业的运作产生很大的影响。
　　第一位提出离职后，我们部门与她沟通，安排她月底办理手续，但后来她还是选择自离了，理由是家里人给她安排了更好的工作；第二位我们也向她详细说明：公司的离职制度不允许即刻离职，已经告诉她在哪个时段才可以办理正式手续，结果她也是未交接工作就自行离职了，理由是找到另外一家公司的工作，急需去上岗；第三位更奇葩，提出离职之后，第二周就不来上班了，打电话不接，发信息不回，还带走了公司的手机。
　　我是新手HR，面对这样的问题，真心觉得头痛，各位HR伙伴们，我寻求帮助。

罗明说：

案例分析：
 
1.自离，影响了工作的正常开展；
 
2.如果预防和减少自离的损失
 
3. HR新手
 
个人见解：
 
        一看这个案例，四个字：束手无策，心里那个拔凉的拔凉的；果断吃一个西瓜之后再来分享
 
   1. 案例中我先从全日制和非全日制用工入手：
 
     对于全日制员工，我知道，有那么一条：随时解约权，根据《劳动合同法》第71条规定，非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。终止非全日制用工的，公司无须向非全日制员工支付经济补偿。终止用工的通知可以采用书面形式，也可以采用口头通知的形式。所以采取措施前区分类型，对于公司减少劳动纠纷带来一定的基础；
 
  2.对于自离产生的原因分析：
 
一般以下的情况很容易产生自离职：
 
2.1呆腻歪了，实在不想呆了；
 
2.2外面的诱惑力太大（老乡、朋友介绍居多）；
 
2.3离职流程太复杂了(这个卡，那个卡），烦躁；
 
 3.建议的措施：
 
 3.1对于HR新手,一般需要学习其他HR老手的经验,这个在公司拜一个"师傅",未尝不可,老员工带新员工模式,帮助自己快速成长;
 
3.2对于自离的高的部门,最好,蹲点观察情况,找到、分析出具体原因，最后，找到该部门管理者进行初步沟通，对于他们提出的想法、自己提出的建议，整理成方案上报部门主管，进行选择；
 
3.3离职流程的梳理，很多时候由于离职流程的卡，造成了员工对于离职的恐惧，找这个，找那个签字，麻烦死了，所以产生的直接走人，检查离职的流程是否快速、简单、有效；
 
3.4关注提出离职的员工，很多时候，员工提出离职，都是可能一时冲动，这个时候，作为部门个管理者就需要多加的关注，谈心，加强沟通，其实在职场发现，离职的最大原因是上下级的沟通不完善造成了双方的“误会”，所以，我们对于这种的加强沟通，能够减少员工流失的同时减少自离；
 
3.5工作的衔接性：我们知道，一名关键员工顶的上2名甚至3名普通员工，当然，作为公司来说，没有分的这么高级与不高级，所以，平时要求部门的管理者对于部门的“种子”选手，需要注意培养，如果是一线员工，那么意味着加强替代岗位的培养，一些一线岗位是以人为单位的进行工作的，说白了，就是点人头的模式，所以，这个时候与一线管理者的薪酬需要相挂钩，只有与你的收入相关，你才会关注，这个是我们经常做的事情，班组里面，班组长的薪酬有一部分是点人头的（比如每人50元\月）；
 
3.6相关法律法规的普及，对于相关法律法规（指的是经常公司出现员工违反的行为）做一些标识与口号进行宣传，说明要害（比如“自离”害人又害己）；  

3.7加强HR团队建设：一般公司的设置都是以某一个岗位进行推动或者关注这一问题，但是实际上，对于组织分工明确或者分工有待提高的公司来说，力度太小了，因为，他还有其他事情要做，对于某一个部门的服务与监督力度不够大，所以，这个时候，HRBP模式就出来了，一名HR从招聘、绩效、薪酬、培训与劳动关系等多方面进行每个部门的服务与监督，加强了对于部门服务的高度集中性，减少了不同分工的效果减弱，同时，提高了HR从业人员的要求、水准；
 
3.8改变离职的困窘，很多时候员工离职是由于突发性的原因，有可能需要请假一段时间，有可能最近失恋了，心烦等情况，这个时候，公司的心里咨询或者对于关键员工的允许请长假期，也是对于关键员工的一种福利（公司希望他们能够留下来），因为，不会因为离职所带来的彻底，请假的交接还是会有；对于一线员工的薪资期望值（他们会说，老乡介绍一个工作工作更高），这个时候，面谈的时候，我一般都会教他们怎么算账，虽然他们自己已经计算过了，但是总有算的不足的地方，总算账上面，我们能够取得进一步的新人，开展更多的话题沟通，即使员工离职了，我相信对于能够帮助他人的HR，都会让人觉得是一名很友善的HR，而不是关系闹僵硬的HR，对于接下来员工关系会处理的好很多；

我的点评