学习

案例分析：
 
1.民营企业空降一批管理者和其亲信
 
2.元老回归带来利益冲突
 
3.产生集体离职行为
 
个人见解：
 
  一看到这个话题，我想到，当员工在服务企业时候，公司、员工关系属于蜜月期，甚至可以像恋人之间那样，亲密无间，案例中的开头就是那样，大家都双赢，而这些人想走了呢？公司会不会落井下石呢？因为 这个是时候，很容易就是忘记了当初的要求热情，想尽办法的克扣员工或者管理者，甚至可能设立障碍，以解心头之狠，最终呢，导致了公司与员工或者管理像仇人一样，完全没有了以往的美好。
 
     我曾经遇到这样的情况，当时是我们一家鞋厂的班组，一条线20来号人，都提出离职，这个时候呢，意味整个组都跑光了同时，还可能带来了一对的劳动纠纷，带来了劳动局的限期整改的通知，这个时候呢，我找到其中比较优秀（明事理的娃），人比较踏实的同事。与其聊天，绕着聊起她的一些经历，及她的展望。然后顺带问一下她辞职的的想法。这里就问出问题了。作为老员工，所属的部门员工进入公司都是组长带来的。由于公司将薪酬标准调整后，组长的工资有了变化（说白了，就是少了），心里有气没哪里发，于是煽动员工辞职，加上对于某些领导单方面作出的奖励而人力部门不执行。于是我就明白了事情的大概。然后接个的找他们谈话，唯独不找那个组长。后来这些基础员工都打消了要辞职的念头（解决根本的问题，正确解答公司的政策，摒弃不正确的解释）。这名组长由于我没有找他谈话，相反他很急了（员工回去后有告诉他不想走了）。第二天就到办公室来找我。他把自己的心理话都说出来了（其实不是真的想走，只是想看一下，公司有没有对于他们重视起来）。但是最后他还是希望能够收回辞呈。这时候，我就抓住这个机会狠狠的教育了他一下（萝卜加大棒招数偶尔用下，还是可行）。由于当时要在短时间内找到合适的人来顶替他很难（班组关系户毕竟有，这个做过生产的大家都懂的），所以我就撂下一句话，给他半个月的时间，希望在这段时间内做点事情出来给大家看看（公司将纠正一些不合理的处罚或者措施）。并且这次事情要在集团通报批评，留职察看。这个事情就基本处理完毕了。
 
    通过这个案例的处理我们发现：管理者是以员工为基础的，而非所谓的其“管理能力”，在民营公司里面，很多都是人管理而非制度、流程的管理，所以，很容易造成的现象就是人走，啥都没了，又得来一个重新建立，这个人指的是关键员工；所以找到里面的关键员工谈心、了解情况是第一步；
 
    第二步：对于产生了利益关系冲突才会有冲突与碰撞，而解决心情问题，才能解决接下来的工作问题，所以，对于第一步产生的问题，我们有必要在第一时间抚平他，不管对于公司也好，对于员工也好都是有利的，先解决心情问题，再来解决去留问题（处理的不合理的地方的纠偏）；
 
   第三步：安抚老板的心情，由于每家民营企业老板类型不一样，所以针对老板的类似，我们有必要先将老板的心情先安抚下来，最怕就是冲动型老板了，让他们走，我就不信，我再请一批进来的那种措施，毕竟，短期内公司损失是不可估量的，这样的最后的办法，所以第一时间是先将双方缓和，特别的老板这边，缓和下来，给予一定的缓和期限；
 
   第四步：公司出现了蛀虫，这次既然是整改期间，那么必然不能放过，所以，这个证据收集，很有必要；
 
   第五步：我们处理的前提都是:以稳定为前提，案例中出现了一种极端的冲突：出现元老和空降兵的直接冲突，达到了你死我活的境地了，那么处理一批人和安抚一个人，还是安抚一个人会快速一点，既然这个是由元老产生的，那么短期的隔离，避免加剧冲突，这个是目前最有效的办法； 
 
综上，作为HR经理来说：
 
1.安抚双方心情（老板和空降兵）
 
2.暂时隔离元老与空降兵的冲突（外派元老出去学习或者暂时安排到分公司）
 
3.将需要提出离职关键的员工分别进行谈话，了解其内心真实想法及其中的错误纠偏；
 
4.对于改善花的大成本招聘的蛀虫管理者，有必要杀一儆百，内聘或外聘都是能够很快满足，因为其具竞争力的薪酬；
 
5. 对于接下来可能空降的管理人员，提出要求（促进适应公司运作模式），而并非一味的满足其要求，不适应，很大可能就是企业的文化的不融入，产生冲突了，所以，如何促进空降兵的适应，也是需要考虑的课题；

先对案例中的老板表示个深深的同情，本想高薪挖一批人过来带动企业的效益，结果管控不严，导致对方渗透到公司各个层面、垄断和把控公司命脉，造成了“坐地起价”的尴尬局面。好在老板认识还不算晚，还没有到最坏的地步，请回以前的元老坐镇，结果出现了重要部门负责人全体提出离职的情况。作为处理和收拾残局的HR经理，先给你吃颗定心丸，这帮人闹着集体辞职，做样子的成分居多，只是摆个架势吓唬一下老板而已，处理起来难度不大，关键还是公司要吸取教训、管控好风险、平衡好利益。
 



从三个方面分析，辞职是假、要挟是真。（1）利益方面。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。这帮人是公司老板去年高薪挖来，给了非常好的待遇。从今年的经济形势看，能够出得起高薪请一个管理团队的公司毕竟是少数，特别是民营企业。即使有，老板给钱同时也不会放权，像这样给权又给钱放手让你去干的平台太少了，他们也不是傻子，真找得到比你们更好的下家早就自动走人，哪里还有那么时间端架子、闹辞职。（2）人数方面。呼啦啦一帮人进来占据你们公司各个部门，人数众多在你们公司是他们的优势，但是要另起炉灶、投奔他人，人多反而成了最大的劣势。除了大公司，基本上很少有公司能消化接收一大帮部门负责人，但大公司又有相关制度限制，不可能接纳裙带人员，这帮人辞职后还想找到个合适的地，抱团安置基本就没有那个可能性，这点估计他们自己心里更清楚。（3）团队方面。管理团队远没有想象中的那么团结一致、铁板一块。一个团队中，有吃肉的就有啃骨头的还有喝点残汤剩羹的，不公平就会带来不满意，不满意内部就会出现矛盾。不信A女士试试，在递交辞职的部门经理中找几个谈话，给他加薪升职一点点利益，立马有人就会表态留下来。
 



先摸清老板意图、做好分工配合后再出手。卧榻之侧,岂容他人鼾睡，这是任何一个老板都不能容忍的事情，何况是自己亲自高薪挖来给钱又给权、充分信任的人，这样的要挟就等同于背叛，忠诚是老板头等看重的事情，利益关系老板的命根。现在的情况下，老板肯定恨不得让他们全部滚蛋，但滚蛋了又怕自己公司玩完，不是这样的两难局面，也不会让HR出面处理，就像老板当初引人进来也没有征询过HR的专业意见一样。A女士要先和老板进行充分的沟通、协商，做好后面工作的分工、协作，对于团队成员，现阶段稳住该稳的、留住可以留下的、用利益为诱饵做分化、为老板争取时间快速招人到岗补充、稳定后全盘清洗。
 



找团队短板，从最弱的地方下手。管理中有个“木桶效益”，团队中也有短板人员，把短板抽掉，水自然就流出了。作为A女士，如果工作经验和人生阅历不够丰富、且手头没有王牌可出的情况下，我个人建议，不要轻易找“带头大哥”下手，能做领头人的，基本都是老江湖，贸然去碰弄不好自己一头包。短板人员一般是团队的边缘人物，忠诚度没有那么高，不像核心人物那么受重视，这样的人，先晓以利害、再许以利益，动摇倒戈可能性最大。榜样的力量是无穷的，比他强的人，肯定会琢磨：这样的人留下都有大利，我比他强不是更有前途？ 像家庭经济困难的、学历有限的、年龄偏大的等等都是短板人物，找谁下手合适，看具体情况而定。
 



敲山震虎，把跳得最厉害的扫掉。部门负责人全体辞职，总有一两个是带头闹得欢、辞职报告递在先的人。短时间内要招到所有部门负责人不容易，招一两个还是可以的，让老板再来一次高薪挖人，马上招新人进行补充。以辞职报告递交时间先后顺序和辞职办理流程为借口，痛快地批准闹得最凶的带头一两个人的辞职申请，立马让他走人，敲山震虎、拉起姿态给其他人看：离了你，地球照转！剩下的逐个击破，开正留副。 
 



领头大哥先晾起、收集证据算总账。团队的领头大哥让老板出面先稳起，该谈心要谈心、该吃饭要吃饭，交心交肝也好、推心置腹也罢，为了自己和公司的命运，老板这点忍功和修养还是有的。其他人要做的就是不动神色地收集其以公谋私的违纪证据，证据做实了拿准了，总账就可以一起算了。
 



最后，稳定了，还是要考虑到后备人才培养机制上来，经过这次教训，老板应该对此有所认识了。留下的人，真正能管控住的住、转化得了、实用的上的可以不弃前嫌地用，否则还是舍弃为上，防止故技重施。 
 



“出来混，总是要还的”。拿着别人的平台、谋划着自己私利，本身就是种违背职业道德的行为。外来的和尚会念经、管控不好，也可能念歪经，作为公司老板，想要不受制于人，还得自己有人，经营工作一定要有风险意识，注重管控结合和权利制衡。