先处理心情，在处理事情

作者新材料 2014-09-30 09:28 497

案例分析：

1.民营企业空降一批管理者和其亲信

2.元老回归带来利益冲突

3.产生集体离职行为

个人见解：

一看到这个话题，我想到，当员工在服务企业时候，公司、员工关系属于蜜月期，甚至可以像恋人之间那样，亲密无间，案例中的开头就是那样，大家都双赢，而这些人想走了呢？公司会不会落井下石呢？因为这个是时候，很容易就是忘记了当初的要求热情，想尽办法的克扣员工或者管理者，甚至可能设立障碍，以解心头之狠，最终呢，导致了公司与员工或者管理像仇人一样，完全没有了以往的美好。

我曾经遇到这样的情况，当时是我们一家鞋厂的班组，一条线20来号人，都提出离职，这个时候呢，意味整个组都跑光了同时，还可能带来了一对的劳动纠纷，带来了劳动局的限期整改的通知，这个时候呢，我找到其中比较优秀（明事理的娃），人比较踏实的同事。与其聊天，绕着聊起她的一些经历，及她的展望。然后顺带问一下她辞职的的想法。这里就问出问题了。作为老员工，所属的部门员工进入公司都是组长带来的。由于公司将薪酬标准调整后，组长的工资有了变化（说白了，就是少了），心里有气没哪里发，于是煽动员工辞职，加上对于某些领导单方面作出的奖励而人力部门不执行。于是我就明白了事情的大概。然后接个的找他们谈话，唯独不找那个组长。后来这些基础员工都打消了要辞职的念头（解决根本的问题，正确解答公司的政策，摒弃不正确的解释）。这名组长由于我没有找他谈话，相反他很急了（员工回去后有告诉他不想走了）。第二天就到办公室来找我。他把自己的心理话都说出来了（其实不是真的想走，只是想看一下，公司有没有对于他们重视起来）。但是最后他还是希望能够收回辞呈。这时候，我就抓住这个机会狠狠的教育了他一下（萝卜加大棒招数偶尔用下，还是可行）。由于当时要在短时间内找到合适的人来顶替他很难（班组关系户毕竟有，这个做过生产的大家都懂的），所以我就撂下一句话，给他半个月的时间，希望在这段时间内做点事情出来给大家看看（公司将纠正一些不合理的处罚或者措施）。并且这次事情要在集团通报批评，留职察看。这个事情就基本处理完毕了。

通过这个案例的处理我们发现：管理者是以员工为基础的，而非所谓的其“管理能力”，在民营公司里面，很多都是人管理而非制度、流程的管理，所以，很容易造成的现象就是人走，啥都没了，又得来一个重新建立，这个人指的是关键员工；所以找到里面的关键员工谈心、了解情况是第一步；

第二步：对于产生了利益关系冲突才会有冲突与碰撞，而解决心情问题，才能解决接下来的工作问题，所以，对于第一步产生的问题，我们有必要在第一时间抚平他，不管对于公司也好，对于员工也好都是有利的，先解决心情问题，再来解决去留问题（处理的不合理的地方的纠偏）；

第三步：安抚老板的心情，由于每家民营企业老板类型不一样，所以针对老板的类似，我们有必要先将老板的心情先安抚下来，最怕就是冲动型老板了，让他们走，我就不信，我再请一批进来的那种措施，毕竟，短期内公司损失是不可估量的，这样的最后的办法，所以第一时间是先将双方缓和，特别的老板这边，缓和下来，给予一定的缓和期限；

第四步：公司出现了蛀虫，这次既然是整改期间，那么必然不能放过，所以，这个证据收集，很有必要；

第五步：我们处理的前提都是:以稳定为前提，案例中出现了一种极端的冲突：出现元老和空降兵的直接冲突，达到了你死我活的境地了，那么处理一批人和安抚一个人，还是安抚一个人会快速一点，既然这个是由元老产生的，那么短期的隔离，避免加剧冲突，这个是目前最有效的办法；

综上，作为HR经理来说：

1.安抚双方心情（老板和空降兵）

2.暂时隔离元老与空降兵的冲突（外派元老出去学习或者暂时安排到分公司）

3.将需要提出离职关键的员工分别进行谈话，了解其内心真实想法及其中的错误纠偏；

4.对于改善花的大成本招聘的蛀虫管理者，有必要杀一儆百，内聘或外聘都是能够很快满足，因为其具竞争力的薪酬；

5. 对于接下来可能空降的管理人员，提出要求（促进适应公司运作模式），而并非一味的满足其要求，不适应，很大可能就是企业的文化的不融入，产生冲突了，所以，如何促进空降兵的适应，也是需要考虑的课题；

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