公司重要部门负责人全体提出离职，HR经理该怎么帮助老板处理？主题描述 A女士是一家民营企业的HR经理，去年公司老板花大成本从竞争对手企业挖过来一批管理者，安排在公司的重要部门和部门负责人岗位上，他们也带了一些亲信过来，均安置在部门重要岗位上，这帮人也同时为企业带了不错的效益。
但是，仅仅一年时间，老板当初担心的事情就发生了，他们基本掌握了公司的命脉，出现了许多以公谋私的情况，公司利益遭遇严重威胁，老板意识到了情况严重，于是找回了已经退休的原生产经理（跟老板一起打天下的元老级人物）回来坐镇，希望能抑制到那帮人。岂料此举立即引起了他们的极大反应，立马纷纷向老板提出辞职。
如果重要部门负责人及下属全部离职，公司能否正常运作都是个大问题。在这种情况下，A女士被叫到了老板的办公室那么现在，作为HR经理A女士应该要怎么做呢？
挟天子以令诸侯在当今经济界变成不少人用“自己有本事、有技术等”要挟老板，想达到加工资、分成、介绍亲属进公司等目的，然而，有的老板当初对发生此事预计不足或没有采取相应措施，导致局面十分被动，受制于这样的人。然而，客观的讲，强肉弱食、谈判是要讲实力和价钱的，这些“要挟者”的行为也没有多大的违法（除非以公谋私有确切证据），换个角度讲，也是可以理解的。
然而，A女士毕竟是老板的HR经理，即使老板因此找到自己想办法，就应当给老板出谋划策，以顺利度过这个难关。
一、案情综述。
1、老板担心。去年从竞争对方挖来一批管理者，都是公司重要部门或负责人，还带来一些亲信，也要重要岗位，为企业带来不错效益的同时，他们出现许多以公谋私的现象，老板认为情况很严重。
2、老板对策。老板找回已经退休的元老级人物也就是原生产经理回来，本想牵制那帮人，可这样更引起他们极大反应，纷纷向老板提出辞职。
3、面临问题。如果他们全部离职，公司正常运作是大问题，老板问A女士，如何是好？
二、个人建议。
看了这个案例，不知大家有没有“养虎为患、早知现在何必当初”的感觉，然而事已至此，一切抱怨或后知后觉都是没有用的，只有面对此情此景，如何想办法使公司运作正常、也不过分受制于这帮人，并为今后公司长远发展积累人才队伍，才是正招儿，个人建议如下：
1、A女士要感恩。俗话说得好“酒醉时想到的人，才是你的朋友”，困难时希望你帮助的人才是信任你的人。现在，老板被这帮人要挟着，面临公司经营正常与否的大事，身为HRM的A女士，一定要急老板之所急，为老板想到比较好的办法，来解决好这个人要挟老板和公司运作正常，这时绝不能有任何退缩，说难听点，虽然是老板“引进狼”的，但HRM也有提醒、建议和监管的职责，处理好这件事，对A女士来说，一是自己份内的事，二是到了自己表现能力并感恩老板的时候，三是报答老板的信任之情（为什么老板不找生产经理或其他管理层来商量）。千万不要认为是老板将“皮球和烫手山竽扔给自己”，否则会影响自己的判断和行动啊。
2、分析对手情况。这帮人有管理人员、重要岗位人员等，人数看来不少，目前要集体离职的原因或导火索是因为原生产经理回来上班带来的，并没有提出集体加工资、升某些人职位等要求，只是出现不少“以公谋私”现象，让老板觉得公司利益受损。另外，人为财死、鸟为食亡是多数人的本性，许多看似抱团的现象，只要分析清楚他们的真正需求和目的，然后分形对症下药，是不难处理的。
3、分化瓦解对手。A女士身为HRM，一是职责所在，二是有一定职位，三有女士先天的细腻，完全可以主动找下这帮人中的几个重要人物，分别进行谈心，了解离职的真正原因，为什么要一起离开？对某某某有什么意见？对公司业务等有什么希望？建议采取哪些措施比较好？对自己的待遇、福利等有什么看法？家庭情况子女等都可以了解下。了解这些情况后，可以承诺说，公司会认真研究和考虑你的想法和建议，但请没有出结果前，一定要好好坚守自己的岗位，对得起老板给的工资和自己的良心嘛。当然，A女士可以安排下属同时开展对其他非重要岗位的人员也展开了解，争取在大致相同的时段内完成了解。然后统一花一二天时间汇总，并提出自己的处理意见，给老板审阅，主要是暂时部分满足主要几位人物的要求，其他人员工可以零星满足一些条件即可。
4、协调生产经理。这帮人虽然对生产经理有较大意见，但A女士完全可以对这帮人当中的几个重要人物沟通，请这个生产经理回来是公司的决定，是想发挥他对公司熟悉的优势，让公司的生产、品质更稳定，也只是暂时的，不会长期的，他具体负责的一些职责也会有适当调整，请放心，把公司的生产稳定后，就会有其他考虑的，这是老板也是公司的意见；另外，给生产经理打气，同时将一些职责（比如容易得罪人的审批职责）减少一点，要么收归老板、要么合并到HRM，暂时不给这帮人手中，当然待遇是不变的，主要是平息这帮人暂时的情绪，以平稳度过这个关口，以免影响公司正常运作。
5、联系相关人才。如果公司被某些人长期绑架肯定不利于发展，所以，HRM要安排将公司这些重要职位进行网络、推荐等内外部招聘方式发现和储备人才，并保持经常的联系或到公司来做客参观指导，并注意保密，要吸取前车之鉴，避免找一个单位的好几个人才。
6、完善相关制度。对哪些违规行为可以列入“严重违反公司管理规定”要进行完善，而且要十分具体和量化处理，按合法流程进行讨论、公示和培训，为今后仲裁或诉讼提供公司制度支持。
7、收集违规证据。既然有“以公谋私”的现象，只要紧盯目标对象，包括单据、签名、客户等，包括这帮人内部矛盾、下班吃饭聊天等，只要坚持跟随，一定会发现相关证据的，注意不露声色、安静收集，以便到时一起算总帐或“反要挟”要老实，否则“法律伺侯”。
8、请示汇报老板。通过以上工作后，时间大约一周或十天左右，就可以将以上所有了解到实施的办法情况汇报给老板，供老板决策。一是暂时答应某些条件、稳定这帮人，采取满足主要几个人物的部分要求，但对有确切违规证据的少数不愿配合公司稳定公司运作的人，一定要依法提出诉讼，起到分化他们、杀一儆百的作用；二是要安慰生产经理的情绪，既要适当减少职权，又不能离开公司；三是要积极寻找公司主要岗位人员的替代者，以便零星的换掉这帮人。
其实，从本案也可以吸取一定的经验教训，也就是：在企业急需人才而从竞争对手处挖一帮人过来的做法，不但涉嫌违法、有失行业道德，而且还给自己留下日后受制于人的可能。所以，作为企业管理者，不能只想解决眼前的问题，还应注意事态可能的发展方向，并及时做出控制和预防的方法，否则，事态扩大了再解决，成本和损失都可能会大不少，有的甚至导致企业关闭，所以，真应了那句“企”无“人”便“止”的道理。
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