如何抓好酒店“人本管理”

      随着我国社会经济的快速发展，“人本管理”越来越受到酒店业的推崇，如何在经营发展过程中坚持“人本管理”，成为酒店业的管理者们一直在探讨的热点话题。

　　在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时，努力实践“人本管理”，力求做到人尽其才，最大程度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得发展”的最终目标，成为酒店管理者追求的理想化状态。笔者认为，一个现代化的酒店，唯有兼收并蓄，扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店发展的方向。坚持“人本管理”可以从四个方面加以实施。

　　一、强化人力资源管理，努力造就一支高素质的员工队伍 

　　 注重人力资源管理，培养高素质的员工队伍，是酒店坚持“人本管理”的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的：“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”在我国酒店服务业中，因员工素质偏低（如学历普遍不高，外语等必备技能掌握不够，受传统观念影响，不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客，酒店往往难以招到和留住高素质的服务人员），从而导致出现服务质量问题的情况并不少见。这从一个侧面，反映出这样一个现实：我国现阶段的酒店业，员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素质员工队伍。

　　（一）采用“性格特征聘用法”，增强酒店员工的岗位适应性 

        员工性格的适应性，是酒店选择员工一项十分重要条件因素。在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。

　　因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点来选拔符合其性格要求的人员，以提高员工的岗位适应性。

　比如在选用酒店的营销人员时，应具有的性格特征就是充满热情，富有韧性，不惧挑战，喜欢与人打交道；而在选择酒店的客房部人员时，由于铺床工作非常繁重而单调，因此选人就不能选用太年轻太新潮的80后或90后，而要选择一些非常朴实，吃苦耐劳，甚至可以是一些下岗人员，她们会非常珍惜自己的岗位，而且认真负责。通过运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，就可以将合适的人用在合适的位置上，使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态。

　　（二）改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系 

　　传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公平”的分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。

     首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如我酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，打造品牌优势，夯实酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步树立瑞豪在客人心目中的美誉度”。然后，对员工工作过程中表现出的个人能力在岗位实践中给予认证，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境，使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。

　（三）为员工提供多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略 

　　首先，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。当然，在有条件的情况下，可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。　　需特别强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。企业管理“金字塔”结构决定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。如瑞豪酒店设立了技能等级评审制度，拿到高级服务师的员工虽然还只是一个“员工”，但却可以享受到最高到经理级的待遇，通过将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理改变了资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。

    （四）加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力 

      良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，其生活经历、文化素质、岗位性质、志向爱好等的差异，决定了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“神奇”力量。良好的企业文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足；二是学习性：能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性：1、重视并坚持酒店服务的长期效应，增强员工危机感；2、把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心、帮助员工，营建“员工之家”；3、建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。

  　一种良好的企业文化，正如一个完美的乐队，这其中的员工正如乐队中不同的乐器，各自有各自的声音，但当它们在一起演奏的时候，却可以形成美妙的旋律，而和谐的搭配正是其奥秘所在。优秀的企业文化可以使一家酒店既保持员工个性的张扬，同时又能充分体现酒店独有的个性和特色，为酒店赢得成功。

　　（五）推崇“员工参与”，调动、发挥员工的主动性和创造性

   　在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神需求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足；在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足；在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现需求得到了满足……所以，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授其一定权力，为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，成功发展。如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平。

　　二、强化员工礼仪修养，营造“宾至如归”的酒店氛围 

　　服务质量是酒店的生命线，要实现酒店的高质量服务，员工具有高水准的酒店礼仪是一个极关键的因素，因此，酒店管理者必须致力于培养员工文明礼貌，温文尔雅的基本素质。这一基本素质是衡量酒店员工职业道德修养的尺度之一，不仅体现了酒店员工对顾客的基本态度和尊重程度，对一个涉外的高星级酒店来说，更体现了一个国家精神文明和民族文化修养。可以说，任何一个成功酒店，必然有一支具备高水准礼仪修养的员工队伍。

      （一）实现服务礼仪与服务要求有机融合 

　   酒店服务包含了大厅、总台、客房、餐厅、酒吧、康乐等项，有着若干工作岗位，岗位的服务要求因岗位职责的不同而不同。例如：大厅迎宾员在大门迎送每一位进出酒店的顾客时，必须做到精神饱满、热情大方；广场保安员在指挥车辆、接待顾客问讯时，必须耐心、准确；总台服务人员接待顾客的时候，不仅要做到“办理一个，接待另一个，招呼后一个”的原则，还要做到热忱地为每一位顾客服务，当本酒店已客满时，要主动帮顾客推荐到其他酒店，当接待完一位顾客时，要认真管理好本顾客的档案，以便顾客再度光临时能施以针对性服务；客房服务人员要为顾客提供温馨、舒适、适宜的居住氛围，使其身心得到充分休息。如韩国人有“喜单厌双”习俗，故为韩国顾客选房必须避免安排双号房间……酒店管理要求员工将服务礼仪与服务要求进行有机融合，将微笑服务和高水准礼仪修养贯穿于服务全过程，以高水准的酒店礼仪展示酒店的整体服务水平。

      酒店员工虽然服务岗位不同，但对于酒店而言，每一位员工在为顾客提供服务的过程中，要让顾客感受到的是酒店为其提供的方便、宁静、温馨、安全和全身心的享受，使顾客来时有“宾至如归”之感,离时有“宾去思归”之念。

       （二）构建员工与顾客之间的良好和谐关系 

       酒店员工为顾客提供的服务是面对面的直接服务，员工的言谈举止、仪容仪表给顾客留下最直接的印象，同时也直接影响到顾客的消费心理和消费热情。可以说，服务人员的服务能否得到顾客认同，是每一次服务成功与否的标尺。当酒店的服务满足了顾客的消费要求，被顾客所认同，就意味着员工与顾客之间最终达成和谐的关系。由于酒店员工与顾客之间的这种关系直接影响到酒店的经济效益，也最能直接体现酒店经营与管理水平。因此，酒店员工与顾客之间的关系就成为酒店各种人际关系中最为重要的一种关系。酒店的日常管理必须围绕构建员工与顾客之间良好和谐的关系这一目标而努力，通过“沙子般”的管理，使管理人员的管理活动如沙子般的细腻、细微、细致，将管理工作渗透至每一流程和每一环节，以保证酒店每一工作岗位人员的工作都能满足顾客的服务需求，使酒店运营保持良性循环。通过服务人员“阳光般”的服务，鼓励员工真正做到“想顾客之所想，急顾客之所急”，像温暖的阳光无处不在，在规范服务的基础上强调情感服务和超值服务，力求达到细致入微、宾至如归的服务境界。

    　实践证明，酒店部门与部门之间相互协调，相互补台的良好关系，服务人员之间相互团结，相互帮助的良好关系是构建员工与顾客之间的良好和谐关系的保证。酒店决策层、管理层、服务层之间的和谐、有序，保证了酒店内部逐级负责、权责分明、奖罚合理、团结一致、相互协调，并随时随地体现在酒店员工与顾客之间良好和谐关系的构建过程中，使酒店的服务标准落到实处，使优质服务成为酒店管理的主旋。

     （三）实施有效的服务补救 

     　服务业的特点之一就是生产与消费同时并行。酒店业当然也不例外，即顾客在酒店的每一次具体消费，均为“一次性使用”。这就决定了如酒店在为顾客提供一次具体的服务的过程中出现了过失，此服务过程是无法返修，无法补救的。但就酒店为顾客提供的总体服务而言，在向顾客提供某项（或某次）服务过程中出现过失却是可以补救的。例如,酒店可在向同一顾客提供的另一项或另一次服务中给予补救，也可采取道歉、更换、赔偿，或再行服务等特殊补救措施挽回影响。因此，酒店在运营过程中，不仅要求员工认真执行服务标准，尽可能为顾客提供优质服务，同时还要求员工在为顾客提供服务的过程中，注意观察顾客对每一次服务效果的具体反映，对出现的不合格服务及时采取补救措施，确保顾客能“乘兴而来，满意而归”。

    　当然，酒店在做好服务补救的同时，对实际服务过程中出现的任何过失，要认真分析、总结经验教训，在施以客观批评的基础上，对主动施以有效补救措施的员工给予认可和表扬。以不断增强员工“服务工作无小事，顾客就是上帝”的服务意识，不断提高随时、随地、任何情况下为顾客提供优质服务，提高随时、随地、任何情况下积极补救服务过失的自觉性，以不断提高酒店的整体服务水平。

      在受理顾客投诉过程中，特别要说明的是：务必要表现出真诚和尊重。顾客投诉的原因及目的虽然各不相同，但渴望得到酒店的重视和尊重是投诉顾客的一个共同需求。困此，酒店管理人员和服务人员在受理顾客投诉的过程中，应特别注意维护对方的自尊心，理解顾客的心情，同情顾客的处境，满怀真诚地帮助顾客解决问题。当顾客投诉经查属实后，首先应以真诚的态度承认服务过失，并采取积极的补救措施迅速纠正，补偿顾客的损失。对于纠正服务过失，补偿顾客投诉损失具体措施的落实情况，管理人员应及时跟踪检查，实施闭环管理。顾客对投诉处理的最终满意程度，关键取决于酒店对投诉处理的重视程度及有效处理程度。一个成功的酒店，应善于变被动为主动，通过积极正确地处理顾客投诉，有效改进和促进酒店管理。酒店各级管理人员对此应有足够的认识，在日常管理中，要注重对每一次服务补救措施落实情况的检查和督促,确保每一次顾客投诉的及时处理，促使酒店将服务水准及服务设施保持在最佳状态，最大限度地减少顾客投诉的发生。

　    三、强化员工素质培训，适应酒店发展的需要 

       增强酒店竞争力，“培训”是一条极有效的途径。专家们一致认为，员工素质培训是成功酒店的必由之路，高质量的培训是一种高回报的投资。因此，成功酒店都将员工素质培训作为酒店管理的重点工作。

       （一）员工素质培训应坚持方法多样化 

        酒店可采取服务质量分析、有计划选送培训、举办培训班，组织现场观摩、技能比赛、管理及服务知识测试、工作讲评、经验交流、岗位交叉培训等多种方式，有针对性地对员工进行企业理念、职业道德、服务技能、综合能力等内容的培训。

 　（二）采用既经济又适用的“岗位交叉培训法” 

　　对酒店而言，“岗位交叉培训”不失为一种既经济又适用的好方法，它是一种让员工通过接受额外服务技能的培训来满足员工适应多个工作岗位需要的培训方式。这一方式，现已被越来越多的酒店作为保持员工队伍素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。“岗位交叉培训”效果突出表现在以下四方面：一是在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补；二是有效减少员工跳槽，有助于酒店人工成本的有效的控制，有助力减少员工的思想波动；三是员工喜欢培训所带来的挑战，减少了员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了对工作的新鲜感，提高了工作热情；四是员工实现了一专多能，工作效率大幅度提高，员工工资水平提高，员工队伍稳定性增强。世界著名马里奥特酒店集团2008年采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减员政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，年净收益增加了10亿美元，并使员工岗位配备达到最优化。威斯汀酒店实施交叉培训后，高素质的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的顾客有再度下榻威斯汀的打算，87%的顾客准备把威斯汀推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

　　综上所述，一个成功的现代化酒店，不仅要拥有优质的硬件，还必须拥有优质的软件。为保证酒店的长期效益和长远发展，酒店必须坚持和强化“人本管理”，努力造就一支由优秀管理人员和优秀服务人员组成的高素质员工队伍,才能使酒店在市场经济的大潮中，具有越来越强的竞争力和生命力。