刚当管理的处事
作者 巧味甜品
2014-10-10 10:26
504
我从事HR 5年,但管理经验较少,现入职西安的一家信息化公司刚一个多月,任HR主管,但下属有一名专员,人真的太难交往了,我真的不知道该怎么办。
这名专员跟我们部门经理关系很好,对其它人也很好,但是对我很不服气,特别情绪化。比如我在公司打招聘电话,其实声音不大,她说“这不是你一个人的办公室,影响到我工作了”;我问她要一个数据,她说“你要这干什么?”,或者让我直接问经理。我要不主动说话她也不和我说话。
我努力保持自己的职业素养,该对她关心还是关心,有时间也主动闲聊,软硬兼施办法都用尽了,可是还是老样子。我现在能不问她的坚决不问,没有下属事务性工作我就自己做,实在不行了就加班,但是自己又特别累,我也考虑过退缩,可是如果连一个下属都搞不定谈何将来更好的发展呢?
我该怎么办?请大家帮助。
长风逐日说:
如果你想改变,建议你借着这个机会,实习一下,如何运用“欺软怕硬”这项技能,失败没有关系,离职也没事,做管理,首先自己要突破的障碍是“畏缩”。这也是很多HR,从事务思维过度到管理思维过程汇总中的任督二脉,“欺软怕硬”是一项技能,很多人能理解“欺软”,但没能正确理解和贯彻“怕硬”。
第一步:找领导获得支持,说你有个计划,想达到什么目的,比如工作调整,把主管和专员的岗位调整一下,为了让专员学到更多的东西,所以把相关工作进行了重新划分。这一步是用合理的方法去试验你的经理,从整个案例上来看,如果我是你的经理,是认可你踏实的态度,心机也不多。很容易发展成自己的人。所以,考核期内,也是你的经理在观察你的时候,评估你到底是可造之人,还是可用之人。(你用这一步,确定自己为可造之人,而不是可用之人)
如果你的经理真的和这员工关系好,你从她的眼神中就能看出来,比如本来看着你的时候,一听你说这个,会把眼神放到其他地方一小下,如果一直看着你,说明他们的关系就是一般同事,如果有点头或“嗯”的语气,就是对你的认可。说明这方案八九不离十了。(新岗位上任,都会调整原先工作的,师出有名的改变,就是为了管理的开展)
第二步:和经理汇报时,转给专员的东西不要太多,但要有足够的难度,表面上是培养,实际上是教育。具体的工作分配两类。
1.和其他部门配合的工作,
不是和其他人关系很好吗?就让他去沟通配合去,一旦牵扯到部门利益的工作,就不像平时你好我好大家好那么容易了,就会有争执,所以让大家认知到,他其实没那么高能力,打击其自信心。遇到的问题,你搞不清楚,就找一个有能力的人帮你分析,然后和经理汇报,确认后,再数落这个人几句,再帮他去擦屁股。回来就和他说,没关系,出问题有我呢,现在你的价值就是锻炼。(他心里骂你也没用,你连话柄都不留给他)
2.单独负责有难度的工作,比如招聘特殊岗位,比如绩效考核,就是选那种一想头就大的工作。他没经验,你适当的教给他一些。让他推进的时候,会遇到其他问题,处理不当,回头又是一顿,然后再指导。每次只给一步建议,控制让他走一步,遇到一个问题。这时候,不嫌事多。你要有足够的耐心和爱心,帮助他成长。
第三步:收网,
一般人,经过这么折腾的话,基本上就服从你了。还不行的,好办,和他说,我该教的都教了,以前不考核你,是因为我没教你,现在你都会了,可以考核你了。具体考核办法和指标,我会和经理沟通的。然后你找你的经理。上来先说,我改教的都教了,他也能独立完成一些工作了,下面我计划把这些工作纳入考核中来,只是指标我得和您碰一下,比如他刚干,指标不宜过高,我积累了一些数据,您看行吗?经理一般都答应(后面往上调,经理说不出话来)。有的经理还会说你替下属想,不替公司想,呵呵,这是经理说的啊,提高指标吧。这个员工不得不签字,因为找经理没用。
第四步:辞退,一般经历前三步后,人都会改变的,用不着辞退,能用得上辞退的,都属于极品了。而你做的,该教的教了,该擦屁股的,大家也看到了,一直在帮助他,考核指标也是经理同意的,一切问题,都是因为他能力不足造成的,顺其自然吧。
这是“欺软怕硬”简单的应用,什么是硬,硬就是让你说不出道理来,所有的东西都是合理的,你不得不接,什么是欺软,就是利用你的弱点,分配对应工作给你,让你的问题大家全知晓,你还无力改善。这也是“用问题推管理”的其中一招。
最后说一句,精于权谋死于权谋,所有的管理思想的出发点,都要知行合一,止于至善。信因果不如致良知。动用这样的方法,是为了工作的开展,而不是一开始就想把他辞退。他改变了,你随时调整方法就可以了。这篇分享,不是教大家如何对付别人,而是希望望大家都成为“能保护自己利益且对他人有益的人”。
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