“空降兵”的人脉关系

作者蓝天网络 2014-10-10 10:35 704

内容来自 2014-10-10 打卡话题

　　我从事HR 5年，但管理经验较少，现入职西安的一家信息化公司刚一个多月，任HR主管，但下属有一名专员，人真的太难交往了，我真的不知道该怎么办。
　　这名专员跟我们部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对我很不服气，特别情绪化。比如我在公司打招聘电话，其实声音不大，她说“这不是你一个人的办公室，影响到我工作了”；我问她要一个数据，她说“你要这干什么？”，或者让我直接问经理。我要不主动说话她也不和我说话。
　　我努力保持自己的职业素养，该对她关心还是关心，有时间也主动闲聊，软硬兼施办法都用尽了，可是还是老样子。我现在能不问她的坚决不问，没有下属事务性工作我就自己做，实在不行了就加班，但是自己又特别累，我也考虑过退缩，可是如果连一个下属都搞不定谈何将来更好的发展呢？
　　我该怎么办？请大家帮助。

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我，没有经历过类似的情况。

     看了今天的打卡课题，说白了就是空降兵如何处理人脉圈的问题。
     我现在任职的公司就是空降过来的，老板还为此“另辟”一个岗位——总助，因为公司去年刚开始成立工厂（前身为外贸公司）。实话说，刚一进公司感觉确实有点不适应，新的行业、新的环境、新的面孔、新的挑战、新的文化对一个新的人员进入确实需要勇气，值得庆幸的是我没有像课题主人公那样遇到难搞的下属（连将的位置都是刚摆的，哪来的兵呢），但从一进入公司开始，感觉到其他人员对我的看法有点异样（也有可能是自身的心理作用），但从说话的言语、处理的风格上可以看得出，很多人都想试试“这个人”的水到底有多深。
    其实在我未到岗这前，我就已经了解公司内部的人脉关系和公司文化等一些外围因素，因为企业的发展历史，导致内部相对稳定的人员占少数（除了家族式企业该有的人绝对稳定外），其他人员基本是走马观花式的，更夸张的是，某一个月员工的离职率竞然高达50%（总共才80+以上的人），其中还包括办公主任和其他班组长级的，包括连行管人员也是频繁进出，着实让我吃了好几惊。等我到岗后的第一件事就是调取人员花名册，目的就是了解公司目前的人员状况、年龄层次、文化水平等情况，帮助自己尽快进入状态，避免闹笑话的情况。经过一个星期左右的了解、打探，对公司的主要情况已经了解得七七八八了，个人认为做HR必须具备这项能力，想要改变现状，就必须先适应现状、再充分融入现状方能“有机可趁”。刚好又碰到周会，加上“HR式”的自我介绍方式，在老板和其它管理人员面前亮一小眼儿，后面的事情就会好办很多。
    确实，作为管理层的“空降兵”，要具备比其他管理人员更多一些的能力、魅力和魄力，随着管理层会议的逐渐深入，把员工和管理层平时在议论而不敢在会上说的议题拿出来讨论，通过收集客观事实、真实数据和理性的分析，不足3个星期，个人位置基本得到立足，基本做到其他管理层有想法有问题都会同我交流、探讨。我也会站在公司和部门管理发展与目前现状的角度进行分析、建议，共同对面问题，协同解决。特别是对办公室人员招聘所引发的各类问题，提出改善建议和方案，实现共同进步。
个人认为还有一点：作为一名的管理人员，特别是在与下属沟通的过程中，不但要认真听取下属的建议和意见，还要鼓励他们说多提建议和意见，充分发挥他们的主观能力性和工作积极性。个人做法是当我给下属安排一项工作任务时，我会说明我的思路、要求和观点供他参考，如果下属认为有比我更好的方案，可以不采纳我的，但必须第一时间要与我反馈，如果没有，那就严格按我的要求执行，并多次确认是否对我的要求已经非常明确，这样结果才不会打折扣。其实像课题主人公在遇到需要跟下属调取数据时受到阻碍的情况，不要一味的使用人性化管理和怀柔政策，该强势的时候必须强势，让下属明白，作为管理人员所承担的责任压力远远比员工大的道理，采用“该打打，该揉揉”的手段，让员工感受到你是一个爱憎分明的人，那样才好开始工作。这也印证了管理人必须具备的能力、魅力和魄力。
    好了，今天就先分享这么多吧~欢迎各位前辈老师指点！

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