一、先稳定,看形式,再改变 1、 自上而下改变——摸清单位虚实,探究老板心思 民营企业的文化基本都是老板文化,就是说开业六年都没有过正规的人力资源管理,老板招你进来,肯定是想做出一些改变的;但是不能妄自揣摩上意,应该理性分析老板的思想。自己首先应该不动声色的收集整理公司目前存在的问题,结合单位实际,给出多种解决方案,以及每种方案可能带来的弊端,汇总成文书,交给老板;看老板的意见,在综合做出改变单位现状的方案。只有老板支持,工作才能顺利开展,只有老板知道你的能力,认可你的态度,给你改变的机会,你才有机会,所以说首先要摸清单位虚实,探究老板心思。 2、 从本部门改变——星星之火可以燎原 新经理必须要先稳定,在改变。连自己部门的人都不能降服,如何管理整个单位。所以同时要做的是在本部门内树立自己的威信,逐渐将部门内部的团队文化建设搞起来,部门同心,其利断金。要建立以部门为试点的团队文化建设小组,用部门活动影响其他部门和员工,带动起公司的团队文化氛围。“以农村包围城市”之势,逐渐“全面夺取政权”。 3、 其他部门分类改变——晓之以情,诱之以利 酒店开业六年,老员工已经形成了“传统”的企业文化,如部门分散,各不相干,工作职能不清等,所以妄图在短期内快速改变,难度可想而知。所以,人事经理前期应该做好其他部门的走访工作,可私下联络其他部门领导共进晚餐、喝茶或者外出游玩等潜移默化的将自己的改革思想说与其听,可以先找比较容易说服的领导达成思想同盟,在做本部门的团队建设工作同时,可安排人事部门员工协助同盟部门做好团队工作搭建。当然其他部门重视的我们也要考虑到,在做游说工作的同时要注意切合单位实际,个人实际,晓之以情,诱之以利,尽快达成一致。 二、团队文化建设的开展 其实想想,存在即合理也是很有道理的。既然该情况存在长达六年,那就证明还是有一些优点存在的,现在要改变,也要深思而后动。 上面说了开展团队文化建设之前先做好上述工作,才能为自己谋得充分的主动权。工作开展的细节该如何做呢?个人建议如下: 1、游说老板 上面说到私企企业文化=老板文化,那么如果老板还是原地踏步,下面的员工的企业文化也只能是昙花一现过眼云烟。所以可以通过比较得当的方式建议让老板外出听企业文化的课,或是去同行企业去参观,只有老板有感受了,接下来的事才好办,才能带动公司的中高层重视企业文化建设。 企业文化方面的事,在适应与稳定后,除去部门内部的事,也可以试试先改变老板,再改变团队呢 2、培训领导 其次,可以对主管层进行培训,特别是外训,选择一些好点的培训机构,可以进行团队文化,执行力,企业文化等培训,在老板的影响下,让中层领导有想法,借助老板的力量,让中高层领导看到团队文化建设能给他们带来的利益,最后借势,在公司内部分步骤推行一些团队建设活动和方案,有条件的可以将团队文化建设纳入到制度规范中加以强化。 3、工作开展 得到了老板的支持,中层的培训,接下来的工作就相对好开展的,可以先进行一些简单的团队文化建设工作,如趣味运动会、户外拓展等,加强部门之间的互动和沟通。后期可以根据员工反馈再针对性的开展一些部门之间的工作交流会,逐渐强化员工层的团队建设。 另外,案例说到餐饮部员工自己核算薪资,这样算是之前团队建设的一小处奇葩点吧。人事除了前期做好岗位职责的文书工作外,可以先从餐饮部抽调算工资的人到人事部,逐渐过渡缓解矛盾,等人事部门的人熟悉餐饮部的工资计算流程了,可以安排餐饮部的员工返回原岗工作,如果员工有意向朝人事发展,可根据人事部门组织架构给予安排,但必须征得人事部、餐饮部、员工本人同意。
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