转新官上任三把火，对症下药是良策

作者 12428014... 2014-10-14 08:40 365

内容来自 2014-10-14 打卡话题

　　我在湖南常德的一家酒店任人力资源经理，该酒店开业已经6年，之前没有过正规的人力资源管理，各个部门大都自顾自，很少和其它部门有交流，都只对老板负责，好像一个个小王国一般。特别是餐饮部，与其它部门在管理上简直是"一国两制"，甚至考勤、算工资都是他们独立弄的。我入职后，对于这种景象感到十分不安，觉得有必要立即着手解决。
　　作为新上任的人力资源部经理，我该怎样做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调呢？

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我，没有经历过类似的情况。

  一、案例解析： 

   1、企业：湖南常德的一家开业有6年之久的酒店。 

   2、情形：楼主是一位刚到该酒店入职的人力资源部经理，入职不久，他就发现该酒店“之前没有过正规的人力资源管理，各个部门大都各自为政”，他对于这种景象感到十分不安，觉得有必要立即着手解决。 

   3、思路：楼主的思路是考虑走企业文化建设方面来入手，“该怎样做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调？” 

   二、个人观点： 

   从案例中可以看出，楼主是个擅于发现问题，并且比较负责的一位管理者。但想处理和解决好这些问题，非一人之力亦非一日之时即可的，此外，说是企业文化吧，也是有道理的，但总觉得没有切中要害，反而是隔靴挠痒的感觉。以下我就试着将心比心，设身处地的认为我就是那个经理，针对酒店的现状，我有如下想法： 

   1、从制度与流程建设入手。 

   六年了，六年对于酒店是个什么概念？从案例中简单的描述可以看出，我们不妨可以说这家酒店其实还发展的不错，不然老板还有钱请人力资源经理呀？也正是因为看到酒店发展遇到了一些问题，阻碍了酒店往更强更高的档次发展，这不是楼主来了嘛？那到底是哪里出了问题呢？废话，肯定是管理上的问题，硬实力有了，软实力不行。管理一个组织肯定得先从制度与流程入手，譬如案例中讲到了各自为政，讲到了部门之间无沟通，且都只对老板负责（老板是高兴呢还是不高兴？）还有，考勤、算工资都是某些部门独立弄的，什么叫独立弄？不受控！这管理漏洞就大了去了。可能有些人说，酒店肯定是有制度的，譬如简单的考勤、安全、行为规范等，但制度执行与落地了没？制度的周密性与严谨性如何？此外，工作业务流程有没有？肯定是没有的，都是单方面向老板汇报与负责的，有P来的流程。思路：a、建立基本的管理制度，并进行全体人员的培训，必要时可进行考试；b、明确各部门及各岗位的职责，建立绩效考核（哪怕是初步的，以激励为主，循序渐进嘛）；c、梳理工作业务流程，明确流程中的权限和职责；d、建立制度管理工作小组。称呼无所谓，但这个组织是要必须要有的，从而避免一个人单枪匹马的去流血流汗嘛。 

   2、从高层领导入手。 

   如果上面的仅仅是思路，那这个则是尚方宝剑和做到胸有成竹的保障。作为空降兵，尤其是被老板可能会当做是“救世主”的HR，必须得及时拿到那把尚方宝剑，不然，任你有“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的气魄，你也不过是只囚鸟。所以说，取得老大的信任和支持是很有必要的，当然，在案例中，这个信任与支持应该是不会缺少的，不然老板请你作甚？关键的是要把自己的想法和思路与老板做一次两次的交流，甚至谓之曰思想上的碰撞，那样才能取得共鸣嘛。 

   3、从核心员工入手。 

   有了自己的思路，又获得了老板的信任与支持以及老板的真实想法，按理说HR应该成功了一小半了，不过不能忘了要跟酒店的部分核心人物再进行沟通下，毕竟老板的是上层建筑，员工才是经济基础。（这个比方不一定对哈，但我们能意会一下即可了O(∩_∩)O~）扯远了。我觉得HR的工作确实很难做，要走高大上的战略路线，但更要走大众朴实的群众路线。大家懂的... 

   4、再谈具体业务开展。 

   万事俱备，只欠东风。其实针对这个案例而言，上述的三点是东风。现下东风起，咱们开始干活吧。具体的事情具体办，譬如说这个餐饮部。这里先抛开“餐饮部”可能是特殊情况不说，搞的什么“一国两制”，考勤、算工资都是他们独立弄等等不规范的现象，就需要处理好，不然，老板请你来是做什么的？ 

   “一国两制”现象剖析： 

   a、原本就是老板的想法。把餐饮部当做一个“小团体”给承包出去了。那HR还能说什么，给老板提提建议即可。 

   b、是老板迫不得已的想法。老板懒得操那个闲心，把权交给餐饮部了，现在有了专业的HR，那就肯定得要统一化规范化。那么HR就要大刀阔斧的去整顿吧，从基础事务逐项规范起来。

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