小荷月02说：
一、熟悉环境，沟通明确老板请你来的目的。 6年的酒店，发展已经步入稳定期并有业务扩展的趋势。请进职业经理人，目的也只有一个：为酒店创造规范的可持续的经营管理模式，使现有经营稳定扩展，为今后发展奠定可复制模式。而现下，老板的具体困惑在哪里，他本人认为现有的优势与劣势在哪里。我认为我们的工作最终以建立标准流程为主，提升经营效益为主。 在酒店或者零售服务业，创新模式的开发始终优于对书本模式的复制。市场不断回归理性，人们的消费趋于个性化，而对酒店人员的管理则要突出每个人的服务热情提高服务水平。我们职业经理人有个思维惯性，总想新官到任三把火，改变一些东西，走自我认为的管理之路。而企业在其形成之时就以一定的气味核心来凝聚，以其固有的方式来适应市场竞争，这其中就有其应该保留的地方。去其糟粕保留精华，深入认证调研，切不要立即求改变。 二、深入运营一线，总结现有管理状况，理出现有制度与流程，了解关键岗位人员的特点。 这项工作，本身就将HR经理拉入酒店的实际运营当中。如果这位职业经理人以前在酒店行业从事过，仍然需要从本家酒店了解关键人物的性格特性，组织状况，流程结构。收集员工的满意度。 １、建立员工花名册。了解各部门中基层管理人员的性格特点及成长经历，是技术强干还是沟通有潜力。 ２、公司组织架构现状图。餐饮部与厨房如何进行工作衔接，厨房与采购、财务如何进行交接流程，财务制度是否健全，工资发放流程如何。 ３、现岗位梳理。岗位职责、流程如何，尤其是需要与其他部门衔接的岗位，之间沟通是否融洽。比如传菜员隶属餐饮部，建立何样的流程与厨房交接，及时准确传递菜品。 ４、掌握现有考核与薪酬方法，了解员工满意程度，公平度与对外竞争度。 ５、了解现有管理人员的管理思想如何，基层人员对基层管理的满意度如何，是否需要介入管理培训。 三、小步试点调整现有流程，以利各部门间沟通流畅。 １、小幅改善部门间需要衔接的工作流程。比如采购将厨房所需要物品购进，是否厨房满意，如何有效交接。可使双方加财务坐下来一起协商，以使采购有人监督，物品保证新鲜质量，价格确保性价比最高。 ２、重视班前会议质量。改善班前会议程序，让会议开展有序有效，保证员工即时得到鼓励与激励，组织小规模学习培训在班前会完成。培训的内容是一些将要实施的正规化模块工作的理念铺垫性内容。比如，先进酒店的管理小故事；绩效考核的寓言故事，不求多但求实效，让员工可以发表意见说出体会。 四、涉及利益的考勤、考核与工资，统筹纳入人力部管理。 先期的工作在于帮助员工解决沟通问题，在员工获取了支持并认可的基础上，于关键问题实施变动。考勤与工资，敏感课题谨慎有步骤处理。 先期1-3个月由各部门上报人力部考勤与工资，人力部审核再行发放。审核的过程，也是了解部门考勤过程与工资发放的依据，由部门提交人提出困难与优点，与其探讨这种工资发放的不足，既耽误部门员工时间，又不能及时反映整个酒店的薪酬公平性、竞争性。人力部门能及时把握行业薪酬水平，根据员工工作表现让员工得到应有的工资及福利保障。 第三个月，全部收回工资造表，考勤可视情况收放。工资实施结构性工资，但结果保证员工与前期持平。 第四个月，试点实施绩效工资制度。绩效的推行，前三个月的铺垫工作相当重要。绩效考核的指标拟定也要获取老板与部门的认可。适当的培训沟通，试点化运行。 五、过了三个月的热身期，第四个月开始，全面实施各流程模块化、制度规范化运作。边实施边完善，以提高工作效率与员工满意度为主。重视员工的参与度，提升员工的归属感。 １、培训成体系有制度。有集中式培训与班前会培训，有人力部门组织的统一培训也有主管实施的培训；培训内容涉及新的流程规范，有先进企业管理课程，有高端礼仪课程，有名人的专业课程。 ２、薪酬考核体系建立。以现有部门岗位为基础，设置合理岗位结构，在原有工资结构基础上完善规范，加入工龄工资、考核工资、职务工资、津补贴。 ３、考核体系初建，在试点基础上不断完善。 ４、建立人才梯队。为公司今后扩张打基础。
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