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今天与一家客户公司HR讨论了对标学习,最近发现好多公司热衷跨企业对标。以前咨询过程中曾有过一些思考,稍作修改分享如下:
1、要不要比。
要了解我们的利润模式是什么,公司的管理模式要和利润模式保持一致(谦启企业管理八大原理一),任何公司的管理都要关注假设前提,不要盲目的抄袭,关于管理前提的关注可以阅读克里斯坦森《管理者为什么要重视理论》、德鲁克《21世纪的管理挑战》。管理的假设,简单点也就是不要给所有病人开一样的药。
2、和谁比。
标杆的对比需要寻找恰当的对象,比如一家普通企业和世界五百强直接对标意义真不大。谢祖墀在《方向:中国企业应该学习什么》提到标杆研究注意要在相似的格局下(context),可以作为重点参考,所谓相似格局是指类似的体量,所谓相似格局是指类似的体量且对标的对象某个方面确有独到之处,大家处于相似的起跑线;
3、走多快。
商业模式的重构不存在对标的意义,这时需要重新思考新的模式下的运作方法,比如特斯拉的设计。普通的对标需要考虑步子的大小,柏唯良在《细节营销》中讲到我们不可能做到完美,也不必做到完美,我们只要比竞争对手做得好一点就可以了。战略思考中有个竞争因素对比图的方法,该方法将自身和竞争对手进行对比分析,确定对比纬度,然后将各维度的做的最好到最差的进行打分,明确公司所在位置和多数竞争对手位置,决定企业的对比内容。
4、做选择。
白金汉在《现在,发现你的优势》发现优势并将之发挥比木桶理论更重要。按照目前发展速度,发挥优势确实比较重要,一个企业的资源有限,应该集中优势兵力提升优势领域,木桶短板提升适可而止。
标杆管理是对症下药,我们进行标杆管理要深切理解我们的战略和业务驱动模式是什么,不要乱比,不要看到别人做的好就直接搬回家,再好的药也要对症,千年的参汤也要看看能不能喝,而不要瞎补。实在要补的话注意要对症下药,找相似企业的看看病因是否相同,这家企业是如何治好或者维系企业身心健康的。
事很多,捡着关键的做吧。
作者简介:
陈勇,上海谦启企业管理咨询有限公司总经理,千集网络学院创始人,中国YBC(青年创业国际计划)创业导师;历任正略钧策管理咨询合伙人、九州通医药集团企管总裁,为近百家企业客户提供过咨询服务。
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8楼 线粒体
最后一段特别有道理
7楼 龙马猪猴
扬长避短,量力而行,相机而动,步步为赢!
6楼 熊宝宝球
多看多学
5楼 fxz07
看看,学习一下
4楼 彬彬y
谢谢分享!
3楼 雪娟
學習了,謝謝分享。
2楼 急眼的小鸟
1楼 齐涛
现在有的对标也是跟风,只喊口号不行动,或者只是为申请相关支持或资金而进行对标,无实际意义。
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8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
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现在有的对标也是跟风,只喊口号不行动,或者只是为申请相关支持或资金而进行对标,无实际意义。